W skrócie

Restrukturyzacja zakładu obejmującego wiele lokalizacji kończy się niepowodzeniem raczej z powodu braku odpowiedniej kolejności działań niż z powodu samych zamiarów. Każde zwolnienie, przeniesienie czy zwiększenie mocy produkcyjnych wiąże się z konkretnym decydentem, uzasadnieniem biznesowym i planem etapów realizacji. Kolejność między tymi działaniami nie uwzględnia żadnego z tych elementów. Liczba wspólnych inżynierów, zgody klientów i krajowe harmonogramy konsultacji są ograniczone. Trzy programy korzystające z tych samych zasobów w jednym kwartale będą ze sobą konkurować. Ta konkurencja nie pojawia się w żadnym raporcie projektowym i pozostaje poza zakresem odpowiedzialności nikogo, dopóki klient tego nie zauważy.

W tym samym kwartale zmieniają się trzy lokalizacje, a każdy plan zakłada, że dotyczy to wyłącznie jednej z nich

Grupa zatwierdza redukcję zatrudnienia w jednym zakładzie. W drugim zakładzie zatwierdza zamknięcie i przeniesienie produkcji. W trzecim zatwierdza dodatkowy wolumen, który zostanie tam przejęty. Każda decyzja jest uzasadniona, ma swojego inicjatora, zatwierdzoną kwotę oszczędności oraz termin. Nic w tej strukturze nie uwzględnia pytania, czy jedna firma jest w stanie zrealizować wszystkie trzy działania jednocześnie.

Ze względu na skalę tej działalności nakładanie się działań jest raczej normą niż wyjątkiem. CLEPA W pierwszej połowie 2026 r. ogłoszono redukcję 18 900 miejsc pracy wśród europejskich dostawców motoryzacyjnych. Stanowi to spadek o 35 procent w porównaniu z drugą połową 2025 r., przy czym w tym samym okresie utworzono 4 840 nowych miejsc pracy. Liczby te odnoszą się do ogłoszonych planów, a nie do faktycznie przeprowadzonych redukcji. Każda z nich przekłada się na program restrukturyzacji zakładu obejmującego wiele lokalizacji w ramach danej sieci.

Strategy& w swoim raporcie “Automotive Supplier Study 2026” przedstawiła podobny pogląd. Stwierdza w nim, że dostosowania mocy produkcyjnych i redukcja zadłużenia „muszą przebiegać znacznie szybciej, aby uwolnić kapitał na przyszłe inwestycje”.

Tempo na poziomie grupy i tempo na poziomie zakładu to różne wielkości. Restrukturyzacja zakładu obejmująca wiele lokalizacji uwidacznia tę różnicę już w pierwszym kwartale. Zarząd może zatwierdzić trzy zmiany podczas jednego posiedzenia. Grupa wdraża je przy udziale tych samych inżynierów i tych samych zespołów ds. jakości. Potrzebuje też kilku osób, które znają specyfikę działania danej linii produkcyjnej.

Dlaczego restrukturyzacja zakładów zlokalizowanych w wielu miejscach jest trudniejsza w kontekście międzynarodowym

Każdy zakład podlega innemu zespołowi krajowemu. Każda zmiana jest realizowana jako odrębny program, w ramach własnego systemu prawnego i stosunków pracy. Dyrektor operacyjny grupy, przeglądając widok portfela projektów, widzi trzy projekty o podobnej skali. Widok poszczególnych zakładów pokazuje trzy zobowiązania pracodawcy, trzy grupy przedstawicieli pracowników oraz trzy grupy klientów, których należy poinformować. Żaden z tych procesów nie da się skrócić tak, by dopasować go do harmonogramu grupy.

Zmiany w przepustowości sieci w Europie Środkowo-Wschodniej podlegają odrębnym terminom prawnym

Procedura zwolnień grupowych opiera się na dyrektywie Rady 98/59/WE w sprawie zwolnień grupowych. Obowiązujące przepisy mają charakter krajowy. W Czechach obowiązuje Kodeks pracy (ustawa nr 262/2006 Zb.) i należy powiadomić Urząd Pracy (Úřad práce). Na Słowacji stosuje się art. 73 Kodeksu pracy (ustawa nr 311/2001 Zb.). W Polsce obowiązuje ustawa z dnia 13 marca 2003 r. o zwolnieniach grupowych. Na Węgrzech obowiązuje Kodeks pracy (ustawa I z 2012 r.), a w Rumunii – Kodeks pracy (ustawa nr 53/2003).

W przypadku gdy zmiana kwalifikuje się jako przeniesienie przedsiębiorstwa, dyrektywa 2001/23/WE w sprawie przenoszenia przedsiębiorstw nakłada dodatkowy obowiązek informacyjny. Po transpozycji przez państwa członkowskie dyrektywy (UE) 2025/2450 zmieniającej dyrektywę 2009/38/WE w sprawie europejskiej rady zakładowej sprawy o charakterze transgranicznym wymagają dodatkowego etapu konsultacji. W niemieckich zakładach wysyłających do procesu dołącza rada zakładowa (Betriebsrat), a w branży motoryzacyjnej – związek zawodowy IG Metall. Zmiany w zdolnościach sieciowych w Europie Środkowo-Wschodniej wynikają zatem z różnych czynników w poszczególnych krajach, a kalendarz grupowy nie jest w stanie ich ujednolicić.

Równoległe przenoszenie zakładów powoduje, że zasoby grupy konkurują ze sobą

Zatwierdzenie przez klienta podlega własnym ramom czasowym. Norma IATF 16949 określa zasady kontroli zmian w punkcie 8.5.6.1, w tym obowiązek powiadomienia klienta i uzyskania jego zgody w przypadku zmiany lokalizacji zakładu produkcyjnego. Podręcznik AIAG dotyczący PPAP traktuje produkcję w innym zakładzie jako czynnik wymagający złożenia wniosku.

W grupie realizującej równoległe przeniesienia zakładów w ciągu tych samych tygodni do zespołu ds. jakości danego klienta trafia kilka zgłoszeń. To właśnie ten zespół wyznacza tempo działań. Ta sama rywalizacja dotyczy inżynierów ds. uruchomień, inżynierów ds. jakości dostawców oraz zespołów konserwacyjnych zajmujących się przenoszeniem sprzętu. Relacja firmy CE Interim na temat przeniesienie parku maszynowego w związku z zamknięciem zakładu na Węgrzech opisuje problem dwóch zegarów w jednej lokalizacji. Sieć powoduje jego zwielokrotnienie.

Jak rozpoznać, że zamówienie nie ma właściciela

Pierwsze sygnały nie mają charakteru finansowego. Ujawniają się one w rozmowach dotyczących zasobów oraz w rozbieżnościach między tym, co zgłaszają poszczególne zakłady, a tym, co według grupy faktycznie się dzieje.

• Grupa zwraca się do placówki przyjmującej o rozpoczęcie realizacji przekazanych zadań w kwartale, w którym zmniejsza własną liczbę pracowników.
• Dwa zakłady rezerwują tych samych inżynierów ds. uruchomienia na te same tygodnie, a następnie uzgadniają to między sobą.
• Każdy projekt przebiega zgodnie z planem, jednak nikt na poziomie grupy nie jest w stanie określić, która zmiana zostanie zrealizowana jako pierwsza.
• Niektóre operacje są kierowane do klientów osobno, bez wglądu w łączną kolejkę.
• Ośrodek wysyłkowy planuje zgromadzenie zapasów buforowych po wysłaniu powiadomień, a nie przedtem.

Każda z tych sytuacji jest czymś zwyczajnym w ruchliwej sieci. Razem wskazują one, że sekwencja ta istnieje jedynie jako suma poszczególnych planów, co oznacza, że nikt jej nie ustalił.

Koordynacja restrukturyzacji obejmującej wiele lokalizacji wymaga jednej osoby, która potrafi sprawić, by dana lokalizacja poczekała

Koordynacja restrukturyzacji obejmującej wiele zakładów wymaga wyznaczenia jednej osoby posiadającej uprawnienia do decydowania o kolejności realizacji działań. Obejmuje to uprawnienie do poinformowania dyrektora zakładu o zmianie zatwierdzonego terminu. W przypadku restrukturyzacji zakładów w wielu lokalizacjach uprawnienia te wynikają z decyzji grupy, ponieważ żaden zakład nie opóźni realizacji własnego programu. Przed przystąpieniem do planowania harmonogramu osoba upoważniona ustala, w następującej kolejności:

1. Które zmiany wymagają wykorzystania tych samych zasobów inżynieryjnych, jakościowych i konserwacyjnych oraz w których tygodniach.
2. W sytuacji, gdy ten sam klient otrzymuje jednocześnie kilka zatwierdzeń.
3. Jakie obowiązki w zakresie powiadamiania i konsultacji obowiązują w poszczególnych krajach i które z nich wiążą się z terminem zakończenia.
4. Czy zakład wysyłający musi zakończyć gromadzenie zapasów buforowych przed wysłaniem powiadomień.
5. Które punkty odbiorcze mogą obecnie przyjmować zlecenia, a które muszą poczekać, aż nastąpią u nich zmiany?.

Gdzie spoczywa władza w procesie restrukturyzacji zakładu obejmującego wiele lokalizacji

Uprawnienia w zakresie ustalania kolejności działań należą do szczebla wyższego niż zakłady, ale niższego niż zarząd. W większości grup oznacza to dyrektora operacyjnego (COO), wspieranego przez dyrektora ds. restrukturyzacji w przypadkach, gdy program wiąże się z warunkami finansowymi. Test jest prosty: czy ta osoba może zmienić termin uruchomienia zakładu bez eskalacji sprawy i czy zakład zastosuje się do tej decyzji? Jeśli odpowiedź brzmi „nie”, koordynacja w grupie istnieje tylko z nazwy, a nie w rzeczywistości.

Wymiar transgraniczny w praktyce

Osoba odpowiedzialna za koordynację, pracująca wyłącznie w centrali, ma wgląd w plany, natomiast ta, która pracuje wyłącznie w jednym z zakładów, widzi sytuację w tym konkretnym zakładzie. Ta rola wymaga uwzględnienia obu perspektyw. Oznacza to potraktowanie niemieckich negocjacji dotyczących planu społecznego, czeskiego obowiązku powiadomienia oraz rumuńskiego etapu konsultacji jako jednego harmonogramu. CE Interim, należąca do Valtus Alliance, zajmuje się restrukturyzacją zakładów zlokalizowanych w wielu miejscach, wykraczającą poza granice krajów. Ograniczającym czynnikiem rzadko są możliwości jednego zakładu, a prawie zawsze przepustowość rozłożona na kilka zakładów.

Co wynika z udokumentowanych przelewów

Europejski Monitor Restrukturyzacji Eurofoundu Zawiera informację o ogłoszeniu firmy Lear z dnia 11 sierpnia 2026 r., zgodnie z którym zakończy się produkcja w Gründau w Hesji. Zamknięcie zakładu dotknie około 180 miejsc pracy w sektorze produkcji i logistyki, a przewidywanym terminem zakończenia działalności jest 30 czerwca 2027 r. Pozostałe moce produkcyjne zostaną przeniesione na Słowację, do Serbii i Tunezji. Jedno zamknięcie przekształca się w trzy przedsięwzięcia przejmujące działalność w trzech krajach, z których tylko jeden znajduje się w Unii Europejskiej. Eurofound odnotowuje również, że rada zakładowa oraz związek zawodowy IG Metall sprzeciwiają się tej decyzji.

Ten schemat powtarza się w całym regionie. Dane Eurofoundu wskazują, że Produkty Inteva ogłaszając 16 maja 2026 r., że zamknie swój zakład w Rychnovie u Jablonce nad Nisou. Produkcja zostanie przeniesiona do Rumunii, a grupa zachowa dwa pozostałe czeskie zakłady. W Bułgarii Eurofound odnotowuje Sieci pokładowe SE zamykając zakład w Mezdrze i likwidując około 100 miejsc pracy w Karnobacie. Zakład ten kontynuował działalność przy zmniejszonej wydajności, a produkcja została przeniesiona do Mołdawii i Rumunii. Jest to przykład grupy, która jednocześnie przeprowadza zamknięcie jednego zakładu, redukcję zatrudnienia oraz przenosi produkcję do dwóch krajów docelowych.

Analiza sektora przeprowadzona przez Eurofound polega na tym, że proces przekształcania przebiega nierównomiernie pod względem geograficznym. W związku z tym poszczególne witryny danej grupy nie zmieniają się w ten sam sposób. Ktoś musi ustalić kolejność między nimi, zamiast ją po prostu przejmować. Uwaga CE Interim dotycząca Zamknięcia zakładów firmy Bosch odzwierciedla ten sam trend przenoszenia produkcji do Europy Środkowej i Wschodniej ze strony niemieckiej.

Najczęściej zadawane pytania

Kto powinien opracować plan restrukturyzacji zakładu obejmującego wiele lokalizacji?

Jedna konkretna osoba posiadająca uprawnienia w ramach grupy, zazwyczaj dyrektor operacyjny (COO) grupy lub podlegający mu członek kierownictwa. Kierownictwo zakładu nie może pełnić tej funkcji, ponieważ każdy dyrektor zakładu odpowiada za termin, który może wymagać zmiany kolejności zadań. Nie może jej również pełnić pojedynczy kierownik działu, ponieważ konflikty dotyczą jednocześnie działów inżynierii, jakości, kadr i logistyki. Osoba na tym stanowisku musi mieć uprawnienia w zakresie koordynacji, a nie specjalistyczną wiedzę w jednym dziale.

Co tak naprawdę koliduje, gdy zmiany przebiegają równolegle?

Najpierw dochodzi do kolizji w zakresie zasobów wspólnych i ograniczonych: inżynierów ds. uruchomienia, inżynierów ds. jakości u dostawców, zespołów konserwacyjnych oraz możliwości zatwierdzania przez klientów. Kalendarze konsultacji kolidują w inny sposób, ponieważ ich długość jest określona przez przepisy krajowe. Kapitał koliduje jako ostatni, gdy koszty transformacji w dwóch zakładach przypadają na ten sam okres sprawozdawczy. W grupie realizującej równoległe przeniesienia zakładów zakłady przyjmujące zazwyczaj odczuwają wszystkie trzy rodzaje kolizji.

Czy biuro ds. programów grupowych może to zrobić?

W przypadku restrukturyzacji zakładu obejmującego wiele lokalizacji to właśnie biuro programowe często jako pierwsze dostrzega kolizje. Zazwyczaj brakuje mu jednak uprawnień do ich rozwiązywania, ponieważ zajmuje się ono raczej raportowaniem postępów niż kierowaniem poszczególnymi lokalizacjami. Tam, gdzie posiada rzeczywiste uprawnienia decyzyjne w zakresie terminów, a grupa dba o ich egzekwowanie, może zapewnić odpowiednią kolejność działań. W przeciwnym razie ogranicza się jedynie do rejestrowania problemów, w sprawie których nikt nie może podjąć żadnych działań.

Jakie uprawnienia są wymagane do sekwencjonowania?

Wymaga to uprawnień do zmiany zatwierdzonej daty oraz do wstrzymania transferu do czasu, aż miejsce odbioru będzie gotowe. Wspólne zasoby inżynieryjne i związane z jakością muszą być przenoszone między zakładami na podstawie tych samych uprawnień. Osoba pełniąca tę funkcję musi również mieć wgląd w status zgłoszeń w poszczególnych krajach, ponieważ termin zakończenia, którego nie może poprzeć proces prawny, nie jest terminem. Bez pierwszego z tych uprawnień koordynacja restrukturyzacji obejmującej wiele zakładów pozostaje jedynie doradcza, a koordynacja doradcza przegrywa z dyrektorem zakładu broniącym ustalonego terminu realizacji.

Co się dzieje, gdy dwa obiekty mają ten sam termin realizacji?

Jedna z nich podejmuje działanie – na podstawie decyzji lub w wyniku stwierdzenia faktu. Podjęcie decyzji oznacza wybór, która lokalizacja ma poczekać, wczesne poinformowanie o tym klienta oraz dostosowanie profilu oszczędności. Stwierdzenie faktu oznacza ustalenie, kiedy opóźnia się uruchomienie lub zakład nie dotrzymuje terminu dostawy. Wówczas klient ustala kolejność. Nie ma żadnych opublikowanych danych wskazujących, w jaki sposób grupy zazwyczaj ustalają kolejność zmian w zdolnościach sieciowych w regionie Europy Środkowo-Wschodniej, więc nie można tego rozstrzygnąć na podstawie powszechnej praktyki.

Decyzja, przed którą stoi grupa

Gdy grupa podejmie już decyzje dotyczące zasięgu działalności, restrukturyzacja zakładów w wielu lokalizacjach przestaje być kwestią wyboru między restrukturyzacją, sprzedażą czy zamknięciem konkretnego zakładu. Staje się to kwestią kolejności. Grupa albo realizuje te decyzje w wybranej przez siebie kolejności, albo w kolejności narzuconej z zewnątrz. W przeciwnym razie o kolejności zadecydują kolejki wniosków o zatwierdzenie przez klientów, obowiązkowe konsultacje krajowe oraz gotowość zakładu przejmującego. Wybór kolejności na tym etapie jest decyzją planistyczną, podejmowaną, gdy terminy pozostają jeszcze sprawą wewnętrzną. Odkrycie jej w późniejszym terminie oznacza opóźnienie w realizacji, a profil oszczędności został już zatwierdzony przez kredytodawcę lub zarząd.

Praktycznym kryterium jest to, czy ktokolwiek z zespołu może poprosić dyrektora zakładu o wstrzymanie się i czy dysponuje odpowiednią ilością czasu, by to zrobić. W sytuacji, gdy kadra kierownicza, która mogłaby przejąć tę rolę, już zarządza zmianami, których kolejność musiałaby ustalać, te dwa zadania konkurują o ten sam czas. Niektóre grupy zatrudniają tymczasowego dyrektora programu, który sprawuje nadzór nad sekwencjonowaniem przez cały czas trwania programu. Jeśli w grupie istnieją odpowiednie zasoby, zadanie to powinno pozostać w jej obrębie. Niezależnie od tego, w jaki sposób ustalana jest kolejność realizacji zadań – przez grupę czy przez jej klientów i ich harmonogramy –.