Dlaczego transformacja transgraniczna zaczyna się od jednej zweryfikowanej bazy faktów

Członek kierownictwa wyższego szczebla analizujący dwa sprzeczne pulpity nawigacyjne

W skrócie

Nie da się skutecznie zarządzać transformacją, gdy centrala i oddziały lokalne opierają się na różnych definicjach, założeniach i danych liczbowych. Zanim zostaną wyznaczone cele lub uruchomione inicjatywy, pierwszym zadaniem kierownictwa jest ustalenie jednego, zweryfikowanego obrazu sytuacji firmy: jakie środki pieniężne są faktycznie dostępne, jakie zobowiązania wynikają z portfela zamówień oraz jakie są rzeczywiste możliwości w zakresie jakości i wydajności. Wszystko, co następuje później, w tym wiarygodność samego planu, opiera się na tym porozumieniu. Tam, gdzie podstawy faktyczne są kwestionowane, decyzje utknęły w martwym punkcie lub są podejmowane dwukrotnie.

Dlaczego wyniki spółek zależnych i centrali się różnią: sprawozdawczość operacyjna a sprawozdawczość finansowa

Nikt nie planuje prowadzenia dwóch wersji tej samej działalności. Dzieje się tak, ponieważ grupa potrzebuje możliwości porównania wyników, a zakład musi funkcjonować.

Dział finansowy grupy określa przychody w ujęciu skonsolidowanym, ujmuje je zgodnie z polityką grupy oraz co miesiąc sporządza raporty dotyczące całego portfela udziałów w oparciu o kalendarz. Lokalny oddział mierzy to, co jest dla niego widoczne i na co może reagować: co zostało wysłane, co klient przyjął, co znajduje się na placu w oczekiwaniu na część. Oba podejścia są dokładne w swoich własnych ramach. Żadne z nich nie jest jednak kompletne.

W ciągu osiemnastu miesięcy te dwa systemy odchodzą od siebie na tyle, że nawet pojedyncze słowo przestaje być miarodajne. Termin “portfel zamówień” w jednym miejscu oznacza potwierdzone zamówienia, a w innym – wszystkie sprawy w toku. “Terminowość dostaw” mierzy się w odniesieniu do pierwotnej obietnicy na poziomie grupy oraz do ostatniej zaktualizowanej obietnicy na poziomie lokalnym. Ta rozbieżność nie wynika z ukrywania informacji. Wynika z samej definicji.

Rozwiązywanie rozbieżności w sprawozdaniach: dlaczego zarządy wahają się przed kwestionowaniem danych liczbowych

Właśnie w tym momencie zarządy zaczynają się wahać, a to wahanie warto podkreślić.

Kwestionowanie danych liczbowych wydaje się równoznaczne z kwestionowaniem samych osób. Dyrektor generalny grupy, który ponownie poddaje w wątpliwość podstawę faktyczną, wydaje w ten sposób domyślną opinię na temat mianowanego przez siebie dyrektora zarządzającego, dyrektora finansowego, który podpisuje sprawozdanie, oraz własnej oceny sytuacji, w oparciu o którą akceptował obu tych menedżerów przez ostatnie sześć kwartałów. Istnieje też problem mniej oczywisty: jeśli definicje były błędne, to decyzje oparte na nich zostały podjęte na niewłaściwych podstawach, a niektóre z tych decyzji należały do zarządu.

W ten sposób fakty pozostają niezbadane dłużej, niż powinny, podczas gdy zamiast tego powtarza się wyjaśnienie operacyjne. To była kwestia zbiegu okoliczności. To był jeden zły miesiąc. Klient przesunął terminy.

Tymczasem lokalny zespół zazwyczaj działa w ramach ograniczeń, o które nikt go bezpośrednio nie pytał. Oczekiwania grupy ustalone na poziomie portfela projektów mogą nie odzwierciedlać tego, co dany oddział jest w stanie osiągnąć, dysponując obecnym zapleczem technicznym, liczbą pracowników i warunkami współpracy z dostawcami. Eskalowanie tej kwestii wiąże się z pewnymi kosztami politycznymi. Ciche znoszenie tych ograniczeń jest mniej kosztowne – dopóki nie stanie się to niemożliwe.

Dwie osoby prowadzące domowe rachunki w osobnych zeszytach będą co prawda uczciwe, ale nigdy nie dojdą do porozumienia, a gdy dojdzie do kłótni, będzie ona dotyczyła pieniędzy, a nie samych zeszytów.

Złożoność zarządzania transgranicznymi operacjami przemysłowymi

Odległość wpływa nie tylko na nastrój, ale także na mechanikę.

Informacje docierają do centrali w postaci zagregowanej i z opóźnieniem, po przejściu przez lokalną księgę, ramy prawne oraz warstwę konsolidacyjną – z których każda jest zgodna z przepisami, ale każda z nich pomija szczegóły. Dyrektor finansowy grupy w Monachium, zapoznający się z dokumentacją węgierskiej spółki zależnej, czyta interpretację interpretacji, a fakty operacyjne, które wyjaśniałyby odchylenie, znajdują się dwa etapy tłumaczenia dalej.

Udział ten nie jest marginalny. W całej UE przedsiębiorstwa kontrolowane przez podmioty zagraniczne stanowią około 1% przedsiębiorstw produkcyjnych na rynku, ale generują z grubsza jedną czwartą całkowitej wartości dodanej, a w kilku gospodarkach Europy Środkowej koncentracja ta jest znacznie wyższa. Przedsiębiorstwa kontrolowane przez podmioty zagraniczne generowały 50% wartości dodanej na Słowacji oraz 28% miejsc pracy zarówno na Słowacji, jak i w Czechach w 2023. Znaczna część europejskiej produkcji przemysłowej jest zarządzana z kraju innego niż ten, w którym jest wytwarzana.

Dodajmy do tego wymogi sprawozdawcze wynikające z przepisów, które odbiegają od polityki grupy, instancje systemu ERP, które zostały zlokalizowane w momencie wdrożenia i nigdy nie zostały zharmonizowane, oraz szczebel kierowniczy, który co miesiąc musi przekładać dane między dwiema logikami księgowymi – a rozbieżność ta nabiera charakteru strukturalnego. Nie jest to problem językowy ani kulturowy. Chodzi o to, które dane mają moc wiążącą, kto ma prawo zmieniać definicje oraz ile czasu zajmuje, zanim fakt operacyjny dotrze do osoby za niego odpowiedzialnej.

Rozpoznawanie oznak naruszenia rzetelności danych w zarządzaniu

Nie zbliżam się do tej sytuacji. Już w niej jestem.

Miesięczna przesyłka dociera na czas, ale stan środków pieniężnych nie zgadza się z jej zawartością.
Dwie funkcje dają różne wyniki dla tego samego miesiąca, a obie strony potrafią uzasadnić swoją metodę.
Na pytania zadane podczas posiedzenia zarządu udziela się odpowiedzi trzy tygodnie później, po przeprowadzeniu uzgodnień, których nikt nie przewidział.
Dokładność prognoz pogorszyła się w ujęciu kwartalnym, przy czym nie da się tego przypisać żadnemu konkretnemu zdarzeniu.
Grupa zaczęła prosić o dane surowe zamiast raportów.
Decyzja została odroczona co najmniej dwukrotnie, ponieważ dane, na których się opierała, były przedmiotem sporu.

Ten ostatni to niezawodny sygnał. Gdy podejmowanie decyzji zaczyna zależeć od osiągnięcia porozumienia co do faktów, zbiór faktów staje się ograniczeniem dla działalności firmy.

Sześć kluczowych wskaźników służących do weryfikacji jednolitej bazy danych biznesowej

Prawie całe ryzyko skupia się w sześciu obszarach. Każdy z nich wymaga jednej, uzgodnionej definicji, osoby odpowiedzialnej oraz udokumentowanego systemu źródłowego.

Gotówka. Rzeczywista dostępna gotówka, a nie stan księgowy. Kwoty zobowiązane, ale jeszcze niezapłacone, zafakturowane, ale zakwestionowane oraz salda między spółkami są traktowane spójnie po obu stronach.
Dostawa. W odniesieniu do jakiej obietnicy i potwierdzone przez kogo? Akceptacja klienta jest jedynym uzasadnionym kryterium oceny.
Jakość. Wewnętrzne odpady i przeróbki, reklamacje klientów oraz ryzyko związane z gwarancjami są uwzględniane w jednej kategorii, w tym również te elementy, które zostały poddane przeróbce i wysłane, a nie zaksięgowane jako uszkodzone.
Zaległości. Potwierdzone i wiążące umownie, wyraźnie oddzielone od oczekiwań i prognoz.
Koszt. Porównanie wartości standardowych z rzeczywistymi, przy czym odchylenia są przypisywane, a nie absorbowane, a podział kosztów ogólnych jest uzgadniany, zanim stanie się przedmiotem sporu.
Pojemność. Wydajność wykazana w obecnych warunkach, a nie moc znamionowa ani wartość sprzed odejścia trzech ostatnich pracowników.

To zadanie nie jest zbyt efektowne, ale to właśnie od niego zależy wartość transformacji. Badania przeprowadzone przez firmę McKinsey, obejmujące 15 lat transformacji, wykazały, że przeprowadzenie kompleksowej, opartej na faktach oceny działalności jest jednym z trzech działań, które w największym stopniu pozwalają przewidzieć, czy transformacja przyniesie pełną wartość, oraz że prawie jedna czwarta wszystkich strat wartości występuje podczas ustalania celów, zanim rozpocznie się ich realizacja. Cele wyznaczone w oparciu o sporne fakty tracą swoją wiarygodność już w dniu ich uzgodnienia.

Łatwo jest nie docenić skali zwykłych błędów. W badaniu przeprowadzonym przez „Harvard Business Review”, w ramach którego 75 menedżerów oceniło 100 dokumentów ze swoich działów, 47% nowo utworzonych dokumentów zawierało co najmniej jeden krytyczny błąd, a jedynie 3% uzyskanych w ten sposób ocen jakości danych było akceptowalnych nawet przy zastosowaniu najbardziej liberalnych kryteriów standardowy. Próba jest niewielka i opiera się na samoocenie, a badanie zostało przeprowadzone już kilka lat temu, jednak jego wyniki są zgodne z tym, co okazuje się za każdym razem, gdy dana grupa przeprowadza rzetelną analizę.

Wdrożenie modelu podejmowania decyzji opartego na faktach

Weryfikacja to nie audyt. Audyt ma na celu ustalenie, co się wydarzyło. Weryfikacja pozwala ustalić, jaka jest obecna sytuacja, aby w tym tygodniu można było podjąć decyzję.

Procedura, która się sprawdza, jest krótka. Należy uzgodnić definicje na piśmie. Wyznaczyć jednego odpowiedzialnego za każdy wskaźnik. Ustalcie system źródłowy dla każdego z nich, tak aby ta sama wartość nie mogła być obliczana na dwa różne sposoby. Przeliczcie wyniki z ostatnich dwóch kwartałów zgodnie z nowymi zasadami – jest to niewygodne, ale konieczne, ponieważ nowa podstawa bez danych historycznych nie daje zarządowi punktu odniesienia do oceny zmian. Następnie ustalcie cele.

Korekta sprawozdania finansowego powoduje jedną przewidywalną sytuację: wyniki wydają się pogarszać. W działalności operacyjnej nic się nie zmieniło. Zarząd po raz pierwszy dostrzega to w sposób obiektywny. Należy przygotować się do rozmowy z akcjonariuszami lub kredytodawcami przed opublikowaniem skorygowanego sprawozdania, a nie dopiero po tym wydarzeniu.

Określenie uprawnień wykonawczych i uprawnień decyzyjnych w procesach transformacji

Ustanowienie jednej bazy faktów oznacza podważenie stanowiska osób przywiązanych do dotychczasowej. Wymaga to zajęcia stanowiska, a nie perswazji.

Tymczasowy dyrektor finansowy zajmuje się kwestiami o charakterze finansowym: ujmowaniem pozycji, transakcjami między spółkami, kapitałem obrotowym oraz konsolidacją. An Interim COO Natomiast tymczasowy kierownik zakładu przejmuje tę rolę w sytuacjach, gdy rozbieżności dotyczą kwestii operacyjnych: dostaw, jakości, wydajności czy kosztów. Tymczasowy dyrektor generalny lub dyrektor zarządzający przejmuje tę rolę w sytuacjach, gdy kwestie te są przedmiotem sporu, a lokalny zespół kierowniczy stracił zaufanie grupy.

Najważniejsze jest rozróżnienie dotyczące uprawnień decyzyjnych. Doradcę, który proponuje jakąś definicję, można grzecznie zignorować. Nie da się jednak zignorować członka kierownictwa, który został powołany z uprawnieniami do jej ustalenia i który ponosi później odpowiedzialność za wyniki. W momencie, gdy fakty stają się przedmiotem prawdziwego sporu, władza przechodzi w ręce tego, kto jest w stanie przedstawić liczbę, której nikt w sali nie podważy.

Należy jednocześnie uzgodnić poniższą strukturę sprawozdawczości: jakie informacje otrzymuje centrala, z jaką częstotliwością, w jakim zakresie oraz w jakich sprawach lokalne oddziały mają uprawnienia do podejmowania decyzji bez konieczności zasięgania zgody. Baza danych pozbawiona odpowiedniego zarządzania w ciągu dwóch kwartałów ulegnie rozbiciu na dwie wersje.

Przywrócenie zaufania do lokalnej sprawozdawczości finansowej i operacyjnej

Czasami zarząd dochodzi do tego punktu, gdy zaufanie zostało już utracone. Naturalną reakcją jest zwiększenie częstotliwości składania sprawozdań i żądanie bardziej szczegółowych informacji.

To zazwyczaj tylko pogarsza sytuację. Coraz częstsze zgłaszanie nieuzgodnionych definicji prowadzi do większej liczby sporów, które narastają w szybszym tempie, a także pochłania lokalne zasoby, które powinny być przeznaczone na usprawnienie działania.

Alternatywą jest tymczasowe ograniczenie sprawozdawczości do niewielkiej liczby zweryfikowanych danych, wyznaczenie osoby uprawnionej do ich ustalenia oraz odbudowa systemu na tej podstawie. Proszenie o mniej informacji w momencie, gdy ufasz im najmniej, wydaje się sprzeczne z intuicją. Jest to jednak jedyny sposób na uzyskanie informacji, na podstawie których można podjąć działania. Przywrócenie zaufania do lokalnej organizacji jest częścią pracy, a nie jej konsekwencją: zespół, który dotychczas działał bez uprawnień lub uzasadnionej bazy faktów, zazwyczaj odczuwa ulgę, gdy otrzymuje jedno i drugie.

Studium przypadku

Właściciel z sektora private equity posiadał polską firmę produkcyjną, którą nabył dwa lata wcześniej. Miesięczne sprawozdanie dotarło na czas i wskazywało, że plan jest zasadniczo realizowany. Dział kasowy nie zgadzał się z tym od dwóch kwartałów. Dział finansowy grupy uważał, że zakład ujmował przychody przedwcześnie. Zakład był zdania, że grupa ignorowała warunki odbioru przez klientów, renegocjowane po przejęciu. Obie strony miały częściowo rację.

Firma CE Interim otrzymała zapytanie od partnera transakcyjnego. Najpierw nadeszło zlecenie. Nie była to prośba o znalezienie dyrektora finansowego, lecz decyzja dotycząca tego, co właściciel musiał ustanowić, w jakim terminie i z jakimi uprawnieniami, aby rozstrzygnąć spór w sytuacji, gdy dwa działy nie mogły dojść do porozumienia. Firma CE Interim wyznaczyła Interim CFO posiadający doświadczenie w zakresie sprawozdawczości ustawowej w Europie Środkowej oraz w zakresie odpowiedzialności po stronie właścicieli.

Prace wstępne miały charakter raczej definicyjny niż analityczny. Dla każdego z następujących elementów – ujmowania przychodów, sald międzypodmiotowych, portfela zamówień potwierdzonych oraz dostępnych środków pieniężnych – ustalono jedną pisemną definicję, wyznaczono jednego odpowiedzialnego pracownika oraz wskazano jeden udokumentowany system źródłowy. W przypadkach, w których polityka grupy i lokalne przepisy prawne rzeczywiście się różniły, różnicę tę dokumentowano, a nie rozstrzygano na podstawie preferencji.

Wyniki za dwa poprzednie kwartały zostały następnie skorygowane zgodnie z uzgodnionymi zasadami. Po tej korekcie wyniki wyglądały gorzej. W rzeczywistości nic się nie zmieniło w działalności firmy. Właściciel po raz pierwszy uzyskał prawdziwy obraz sytuacji, a rozmowa z kredytodawcą została przygotowana przed korektą, a nie po niej, co sprawiło, że pozostało to wydarzeniem z zakresu ładu korporacyjnego.

Wraz z ustaleniem kwot uzgodniono zasady sprawozdawczości: co otrzymuje właściciel, jak często, na jakich zasadach oraz o czym lokalny zespół może decydować bez konsultacji. Była to część, która miała pozostać w mocy po wygaśnięciu mandatu.

Partner firmy CE Interim przez cały czas pozostawał w stałym kontakcie z właścicielem i kadrą kierowniczą, weryfikując postępy w realizacji pierwotnego zlecenia. Kiedy pojawiła się presja, by przejść do ustalania celów, zanim zakończono korektę sprawozdania finansowego, to właśnie to zaangażowanie pozwoliło zachować odpowiednią kolejność działań.

Lokalny zespół ds. finansów pozostał na swoich stanowiskach. Nie brakowało mu kompetencji, lecz uzgodnionych zasad sporządzania sprawozdań oraz uprawnień do ich egzekwowania.

Najczęściej zadawane pytania dotyczące zarządzania transgranicznego

Czy to nie jest po prostu audyt?

Nie. Audyt polega na analizie danych historycznych, podczas gdy to rozwiązanie pozwala ustalić aktualną sytuację operacyjną, umożliwiającą podjęcie natychmiastowych decyzji. CE Interim zapewnia tę przydatną jasność poprzez zdefiniowanie jednej, zweryfikowanej bazy faktów w czasie rzeczywistym, a nie tylko poprzez sprawdzanie zgodności z przepisami w przeszłości.

Jak długo trwa stworzenie bazy zweryfikowanych faktów?

Zależy to od systemów, których dotyczy spór, ale właściwa kolejność działań ma większe znaczenie niż sama szybkość. CE Interim zapewnia trwałe rozwiązanie poprzez ścisłe nadanie priorytetu definicjom i ustaleniu własności na samym początku, zapobiegając w ten sposób powstaniu drugiego spornego punktu odniesienia.

Dlaczego nie zlecić tego działowi finansowemu, żeby zajął się tym zdalnie?

Zespoły pracujące zdalnie potrafią wykrywać rozbieżności, ale ustalenie dlaczego Ich funkcjonowanie wymaga obecności na miejscu. Firma CE Interim rozwiązuje te konflikty, wysyłając kadrę kierowniczą posiadającą bezpośrednie uprawnienia do analizowania lokalnych systemów i ustalania definicji w przypadku rozbieżności między poszczególnymi działami.

Czy należy wymienić obecny lokalny zespół kierowniczy?

Zazwyczaj nie jest to pierwszy krok. CE Interim obiektywnie ocenia istniejące zespoły, mając na uwadze, że lokalnym menedżerom często brakuje po prostu wyraźnego upoważnienia do zgłaszania problemów wyższym szczeblom, a nie kompetencji niezbędnych do ich faktycznego rozwiązania.

Jakie miejsce zajmuje CE Interim w strukturze kierowniczej?

CE Interim stanowi filar całego procesu transformacji poprzez określenie zakresu zadań, oddelegowanie sprawdzonego menedżera w ciągu 72 godzin oraz zapewnienie stałego nadzoru, który gwarantuje, że zmiany operacyjne utrzymają się na długo po odejściu menedżera.

A co, jeśli wyniki okażą się znacznie gorsze niż podano?

Przed opublikowaniem jakichkolwiek korekt należy zaplanować rozmowy z interesariuszami. Rozwiązanie CE Interim chroni reputację zarządu poprzez proaktywne zarządzanie tym procesem ujawniania informacji, przekształcając potencjalny kryzys w kontrolowane zdarzenie związane z ładem korporacyjnym.

Możesz również przeczytać następujące artykuły:

Porozmawiaj z partnerem

Jeśli dane przekazywane do zarządu przestały pokrywać się z tym, co obserwujesz w praktyce, warto omówić tę kwestię przed kolejnym cyklem sprawozdawczym, a nie po jego zakończeniu. Skontaktuj się z nami Skontaktuj się z CE Interim już dziś, a nasz zespół ekspertów omówi sytuację w sposób poufny i bez żadnych zobowiązań.