Podział na moduły ERP wyznacza harmonogram dla wszystkich pozostałych działań

W skrócie

To właśnie harmonogram wydzielenia systemu ERP faktycznie wyznacza tempo procesu wydzielenia przedsiębiorstwa. Dział finansowy nie może zamknąć samodzielnej księgi rachunkowej. Dział zaopatrzenia nie może wystawiać własnych zamówień. Dział logistyki nie może realizować wysyłek do klientów, dopóki harmonogram wydzielenia systemu ERP nie zostanie zrealizowany. Zespoły transakcyjne często ustalają zakres umowy o usługach przejściowych w oparciu o założenia dotyczące działu finansowego i kadr. Następnie traktują harmonogram wydzielenia systemu ERP jako szczegół techniczny, który integrator może zrealizować na żądanie. Jeśli wybór ścieżki systemowej nastąpi zbyt późno, to zazwyczaj to właśnie harmonogram wydzielenia systemu ERP wyznacza rzeczywistą datę zakończenia projektu, a nie umowa.

Dlaczego harmonogram wydzielenia systemów ERP koliduje z umowami o świadczenie usług przejściowych (TSA)?

Przejęcie zostało sfinalizowane. Firma podpisała umowę o świadczeniu usług przejściowych, przewidującą dwunastomiesięczny termin na wycofanie się ze wspólnych usług. Na papierze harmonogram rozdzielenia wygląda na uporządkowany. Poszczególne obszary działalności – kadry, sprawy handlowe, kwestie prawne oraz łańcuch dostaw – mają swoje własne kamienie milowe.

W ciągu pierwszych sześćdziesięciu dni sytuacja wygląda zupełnie inaczej. Dział finansowy nie jest w stanie sfinalizować samodzielnego planu kont. Nikt nie skonfigurował księgi głównej. Dział operacyjny nie może wystawiać samodzielnych zamówień zakupu, dopóki baza danych zarządzania materiałami nie zostanie oddzielona od bazy macierzystej. Dział logistyki nie może wysyłać gotowych komponentów. Zespół nie przywrócił jeszcze połączenia do elektronicznej wymiany danych z zakładem klienta.

Harmonogram wydzielenia systemu ERP nie jest jednym z wielu równorzędnych obszarów prac. Wyznacza on tempo dla wszystkich pozostałych obszarów prac związanych z wydzieleniem. Niewiele zespołów zajmujących się transakcją uwzględnia to w wycenie w momencie podpisania umowy.

Wyzwania transgraniczne związane z przeprowadzeniem wydzielenia działalności w ramach systemu SAP

Harmonogram wydzielenia systemów ERP staje się naprawdę trudny do zrealizowania, gdy zakłady produkcyjne znajdują się w innym kraju niż siedziba główna. Typowy scenariusz: sprzedający obsługuje jedną instancję systemu SAP lub Oracle z niemieckiej, francuskiej lub szwajcarskiej siedziby głównej. Zakłady produkcyjne znajdują się w Polsce, Czechach, na Węgrzech lub w Rumunii.

Zarządzanie wspólnymi danymi podstawowymi i ryzyko związane z wydzieleniem obszarów SAP

W zintegrowanym systemie dane dotyczące materiałów, dostawców i klientów znajdują się we wspólnych tabelach obejmujących kilka działów. Wyodrębnienie jednej jednostki biznesowej nie polega na zwykłym eksporcie danych. Sprzedawca i wydzielona jednostka często korzystają z tych samych numerów części odlewanych, specyfikacji stopów lub kont klientów. Ktoś musi wyodrębnić poufne dane handlowe bez uszkadzania historycznych zestawień komponentów. Wymaga to osób, które rozumieją fizyczną strukturę zakładu, a nie tylko bazę danych. Właśnie dlatego harmonogram wydzielenia w ramach systemu ERP najpierw ulega spowolnieniu w tym obszarze, zanim opóźnienie odczują inne obszary działalności.

Przestrzeganie lokalnych przepisów ustawowych i podatkowych od pierwszego dnia rozwiązania stosunku pracy

Samodzielny podmiot w Europie Środkowej nie może po prostu zastosować jednego globalnego szablonu i założyć, że zapewni to zgodność z przepisami. Polskie oddziały potrzebują modułu raportowania SAF-T zgodnego z przepisami. Czeskie podmioty mają własne ustawowe zasady amortyzacji oraz deklaracje kontrolne VAT. Rumuńskie spółki zależne muszą stosować certyfikowaną fakturę elektroniczną. Jeśli nowy system ERP nie będzie w stanie zapewnić tych funkcji w dniu wdrożenia, spółka zależna nie będzie mogła zgodnie z prawem wystawiać faktur ani wysyłać towarów.

Zapobieganie awariom systemu elektronicznej wymiany danych (EDI) i interfejsów klienckich

Klienci z branży motoryzacyjnej i lotniczej stosują rygorystyczne protokoły dostaw, takie jak niemieckie normy VDA i europejskie normy Odette. Nowy system może nie wysłać prawidłowego zawiadomienia o wysyłce. Może również wygenerować etykietę opakowania z błędnym numerem seryjnym. Każda z tych usterek pozwala klientowi Tier 1 odrzucić dostawę już przy bramie. Klient może wówczas obciążyć dostawcę kosztami przestoju linii produkcyjnej.

Rozpoznawanie wczesnych sygnałów ostrzegawczych wskazujących na odstępstwa od harmonogramu wyodrębnienia funkcji ERP

Zarządy rzadko dostrzegają problemy związane z harmonogramem wydzielenia części działalności w ramach systemu ERP dopiero w momencie niedotrzymania terminu realizacji. Odchylenie od planu ujawnia się już wcześniej, poprzez konkretne oznaki pojawiające się w ciągu pierwszych czterech miesięcy.

Opóźnienia ze strony partnerów wdrażających system i przesunięcie terminu uruchomienia

Zewnętrzny partner wdrożeniowy wielokrotnie zwraca się z prośbą o przedłużenie terminu wyodrębnienia systemu ERP. Termin uruchomienia przesuwa się z dziewięciu miesięcy do piętnastu lub osiemnastu.

Ograniczenia informatyczne w spółce dominującej i opóźnienia w dostępie do baz danych

Poprzednia spółka dominująca opóźnia bezpośredni dostęp do bazy danych. Jako powód podaje ochronę danych oraz poufność wspólnych kont klientów, którą pragnie zachować.

Nieudane testy EDI i eskalacja problemów w łańcuchu dostaw klienta

Testy elektronicznej wymiany danych przeprowadzane przed uruchomieniem powodują powstawanie uszkodzonych etykiet lub odrzuconych transmisji. Zespół logistyczny klienta zgłasza sprawę wyżej.

Ręczne rozwiązania tymczasowe i rosnące dopłaty do umów o świadczenie usług przejściowych (TSA)

Kierownicy zakładów i menedżerowie ds. wysyłek tworzą arkusze kalkulacyjne ręcznie. Nikt nie przeszkolił ich w zakresie obsługi nowego systemu i nikt nie ufa podanym dacie. Tymczasem zegar w umowie o usługach przejściowych wciąż tyka. Opłaty za przedłużenie umowy rosną zgodnie z ustalonym harmonogramem, niezależnie od tego, jak faktycznie przebiega proces wydzielenia systemu ERP.

Gdy pojawi się jednocześnie kilka z tych objawów, obraz sytuacji jest jednoznaczny. Techniczne opóźnienie związane z migracją jednej bazy danych w ciągu kilku tygodni przeradza się w rzeczywisty problem na rampie załadunkowej.

Strategiczne ramy przyspieszenia procesu rozdzielenia systemów informatycznych i przejścia na nowy system

Aby nadrobić opóźnienia w harmonogramie wydzielenia części działalności w ramach systemu ERP, potrzebna jest konkretna osoba na stanowisku kierowniczym, dysponująca uprawnieniami operacyjnymi. Komitet sterujący, który spotyka się co miesiąc, to za mało.

Wybór odpowiedniej strategii separacji systemu ERP: migracja a budowa od podstaw

Oceniając, w jaki sposób wpasować proces wydzielenia w ciasne ramy czasowe, kierownictwo zazwyczaj rozważa trzy różne ścieżki architektoniczne:

• Klonowanie i podział
• Selektywne przenoszenie danych
• Budowa od podstaw

W ramach dziewięcio- lub dwunastomiesięcznego okresu realizacja projektu od podstaw rzadko mieści się w harmonogramie. Ukierunkowana, selektywna migracja lub wstępnie skonfigurowany szablon chmury ograniczają konieczność dostosowywania do indywidualnych potrzeb i odzwierciedlają istniejące procesy zakładu, chroniąc rutynowe procedury, które pracownicy hali produkcyjnej już znają.

Oddzielenie realizacji projektu zakładu od zarządzania procesem wdrożenia rozwiązań informatycznych

Kierownik zakładu nie jest w stanie jednocześnie zarządzać pracą na trzech zmianach i testować tysięcy transakcji w systemie ERP. Wymaganie od niego wykonania obu tych zadań skazuje go na niepowodzenie w każdym z nich. Zamiast tego za proces przejścia na nowy system powinien odpowiadać niezależny właściciel programu, który bezpośrednio koordynowałby działania działu IT firmy, integratora oraz działu operacyjnego zakładu.

Ustanowienie buforów bezpieczeństwa operacyjnego przed przełączeniem systemu

Aby zabezpieczyć się przed zakłóceniami w łańcuchu dostaw, zarząd powinien z wyprzedzeniem zatwierdzić konkretne środki awaryjne. Trzy kwestie mają największe znaczenie dla harmonogramu wydzielenia systemu ERP:

• Zapasy buforowe gotowych produktów: Utworzenie zapasów w magazynach kluczowych klientów.
• Procedura w formie papierowej: Należy utrzymywać poddaną audytowi procedurę wysyłki ręcznej jako rozwiązanie awaryjne.
• Zawieszenie wprowadzania zmian: Należy wprowadzić zawieszenie wprowadzania zmian w systemie, które nie mają charakteru niezbędnego, przed rozpoczęciem okresu przejściowego.

Raporty mogą przez kilka dni pozostawać niedoskonałe. Nie można jednak dopuścić do opóźnienia w dostawie do klienta.

Zarządzanie strukturami organizacyjnymi i operacjami w ramach rozdzielenia systemów informatycznych obejmującego wiele jurysdykcji

Biuro wdrożeniowe kupującego zazwyczaj znajduje się w jednym kraju, natomiast biuro sprzedającego odpowiedzialne za wydzielenie – w innym. Oba podlegają często różnym osobom, które kierują się odmiennymi motywacjami. Stworzenie jednej wspólnej bazy danych pozwala na realistyczne ustalenie harmonogramu wydzielenia systemu ERP. Dwa konkurujące ze sobą plany projektowe tego nie zapewniają. Niektóre zbywane zakłady znajdują się w miejscach, w których ani zespół technologiczny nabywcy, ani dział IT sprzedającego nie prowadzą codziennej działalności. W tej sytuacji często jedyną osobą faktycznie dbającą o dotrzymanie harmonogramu wydzielenia systemu ERP jest jeden odpowiedzialny menedżer.

Dane branżowe dotyczące rozdzielenia systemów ERP oraz ryzyka związanego z umowami o świadczenie usług przejściowych

Raport firmy Gartner badania pokazuje, że od 55 do 75 procent projektów ERP nie osiąga zaplanowanych celów operacyjnych. W produkcji dyskretnej i łańcuchach dostaw obejmujących wiele lokalizacji głównymi przyczynami problemów są awarie występujące po uruchomieniu systemu w obszarach wysyłki magazynowej i planowania produkcji. To właśnie te awarie stanowią zagrożenie dla harmonogramu wydzielenia systemu ERP.

Transakcja transgraniczna firmy Roland Berger badania dochodzą do podobnego wniosku. Jako dwie główne pułapki, które powodują, że ponad jedna trzecia procesów wydzielenia nie osiąga wyznaczonych celów w zakresie kosztów, harmonogramu lub jakości, wymieniają one rozdzielenie działów IT i HR. W odrębnym badaniu przeprowadzonym przez Roland Berger wśród blisko czterystu ekspertów wskazano te same dwa obszary. To właśnie w procesie rozdzielenia działów IT i HR najczęściej dochodzi do przekroczeń kosztów i opóźnień. Dwie powtarzające się przyczyny źródłowe to: brak wcześniejszego doświadczenia w zakresie wydzielania w zespole programowym oraz nierealistyczne planowanie w momencie podpisania umowy.

BCG badania wskazuje, że oddzielenie architektury ERP od architektury IT stanowi najdłuższy wątek prac w procesie zbycia przedsiębiorstw. Nabywcy z sektora private equity oraz sprzedający przedsiębiorstwa nie zawsze potrafią z wyprzedzeniem przygotować i wyodrębnić zależności informatyczne przed sfinalizowaniem transakcji. Gdy tak się dzieje, przedłużenia umów o świadczenie usług przejściowych oraz brak synergii operacyjnej szybko pochłaniają wartość transakcji.

McKinsey's analiza podkreśla, że rozdzielenie systemów informatycznych jest często bardziej złożone niż integracja po stronie kupującego. Interfejs techniczny między biurem wdrożeniowym kupującego a biurem ds. rozdzielenia sprzedającego wymaga rygorystycznego zarządzania operacyjnego – tego samego, które ma zapewnić umowa o świadczenie usług przejściowych w zakresie rozdzielenia systemów informatycznych. Bez tego przełączenie systemów zaczyna powodować spory handlowe i awarie w dostarczaniu usług klientom.

Wytyczne firmy EY dotyczące programów separacji traktują harmonogram wyodrębniania systemów ERP w ten sam sposób. Zasada brzmi: 80 procent wysiłków związanych z separacją należy poświęcić na systemy ERP, płacowe oraz zarządzania wydajnością przedsiębiorstwa. Systemy te zazwyczaj należą do ostatnich usług, których działanie wyłącza się na mocy umowy o przejściu.

Wszystkie te pięć źródeł wskazuje na to samo. Harmonogram wydzielenia działu ERP zasługuje na taką samą uwagę kierownictwa, jaką zespół transakcyjny zazwyczaj poświęca finansowej analizie due diligence. Rzadko jednak poświęca się temu więcej uwagi niż kwestii zależności technicznych.

Studium przypadku: Zarządzanie trwającym 10 miesięcy procesem wydzielenia działalności w systemie SAP w branży motoryzacyjnej

Poniższy mandat stanowi przykład zdyscyplinowanej interwencji kierownictwa, która doprowadziła do wydzielenia części działalności związanej z systemem SAP w ramach ustalonego terminu przewidzianego w umowie przejściowej.

Zadanie: Strategia wydzielenia działalności w zakresie transgranicznej produkcji samochodów

To zlecenie o wartości 85 mln EUR stanowi praktyczny przykład harmonogramu wydzielenia działalności w ramach ERP. Europejski inwestor private equity nabył dział zajmujący się produkcją precyzyjnych podzespołów układu napędowego dla przemysłu motoryzacyjnego od niemieckiego konglomeratu przemysłowego Tier 1. Wydzielony podmiot prowadził dwa zakłady. Zakład obróbki precyzyjnej w Saksonii w Niemczech zatrudniał 320 osób. Zakład montażowy w Pilźnie w Czechach zatrudniał 200 operatorów technicznych.

Zgodnie z umową kupna dawna spółka dominująca zapewniała infrastrukturę informatyczną, pocztę elektroniczną oraz podstawowy system SAP ECC 6.0. Usługi te świadczono w ramach rygorystycznej, dwunastomiesięcznej umowy o świadczenie usług przejściowych. Umowa przewidywała wysokie opłaty za przedłużenie: 25 procent za miesiące od trzynastego do piętnastego oraz 50 procent za kolejne miesiące. Niedotrzymanie terminu naraziło nabywcę na dodatkowe koszty sięgające nawet 600 000 EUR.

Gdzie zawiódł harmonogram wydzielenia obszaru ERP

W czwartym miesiącu realizacja programu znacznie się opóźniła. Wybrany przez sponsora integrator zaproponował bezpośrednią migrację do dostosowanej do potrzeb klienta wersji SAP S/4HANA w chmurze. Był to rodzaj ambitnego projektu wydzielenia części działalności z systemu SAP, który na slajdzie wyglądał na przejrzysty. Jego osiemnastomiesięczny harmonogram oznaczałby przekroczenie terminu określonego w umowie o przejściu o sześć miesięcy.

W tym samym czasie utknęło również pozyskiwanie danych podstawowych. Dział IT niemieckiej spółki macierzystej wstrzymał udostępnianie pełnych wyciągów z bazy danych. Historyczne tabele danych podstawowych klientów zawierały poufne dane dotyczące cen linii produktów, które pozostawały w posiadaniu spółki macierzystej.

W Pilźnie zespół stwierdził, że proponowany system docelowy nie był zgodny z czeskimi przepisami dotyczącymi sprawozdawczości podatkowej ani celnej. Następnie w ramach projektu przeprowadzono pierwsze testy elektronicznej wymiany danych z zakładami montażowymi w Wolfsburgu i Lipsku. Przesyłanie komunikatów zakończyło się niepowodzeniem z powodu niezgodności w serializacji kodów kreskowych. Kluczowi klienci wystosowali formalne ostrzeżenia dotyczące zagrożenia dla ich harmonogramów dostaw.

Tymczasowe kierownictwo programu ERP i interwencja mająca na celu szybką poprawę sytuacji

Partner operacyjny zlecił firmie CE Interim kierowanie harmonogramem wydzielenia systemu ERP. W ciągu 72 godzin od otrzymania pełnego opisu zlecenia zadanie przejął sprawdzony, dopasowany do wymagań zlecenia tymczasowy dyrektor programu ERP. Ten menedżer posiadał ponad dwudziestoletnie doświadczenie w branży produkcji przemysłowej oraz w zakresie restrukturyzacji przedsiębiorstw.

Aby nadrobić opóźnienia w harmonogramie, kierownictwo podjęło w krótkim odstępie czasu cztery decyzje:

• Zrezygnowano z trwającego osiemnaście miesięcy projektu tworzenia oprogramowania na zamówienie i przestawiono program na selektywne wyodrębnianie danych w oparciu o standardowy szablon chmury, odzwierciedlający istniejące procesy robocze, co pozwoliło skrócić harmonogram o pięć miesięcy.
• Powołano specjalny dwujęzyczny zespół ds. korekty danych (czesko-niemiecki), który pracował bezpośrednio na hali produkcyjnej, aby przeprowadzić audyt i uporządkować 1 800 aktywnych zestawień materiałów, schematów technologicznych oraz profili opakowań dla klientów, rozwiązując kwestie związane z ochroną danych osobowych we współpracy z zespołem prawnym spółki macierzystej.
• Współpracowałem z dyrektorami ds. logistyki klientów w celu dostosowania transakcji wychodzących w ramach elektronicznej wymiany danych do standardów VDA 4905 i 4913, uzyskując formalne zatwierdzenie w ciągu 30 dni.
• Opracowano plan stopniowego przełączenia trwającego 72 godziny, rozłożonego na przedłużony weekend świąteczny, wsparty pięciodniowym zapasem gotowych produktów oraz procedurą awaryjną opartą na dokumentacji papierowej.

Wynik: Szybkie opuszczenie strefy TSA i zerowe przestoje operacyjne

W trakcie długiego weekendu zakład zakończył pełne przełączenie bazy danych. Nie odnotowano ani jednej godziny nieplanowanej przerwy w pracy. Już we wtorek rano samodzielny system działał w trybie operacyjnym. Automatyczne listy kompletacyjne, harmonogramy tras maszyn oraz manifesty celne były przetwarzane bez żadnych problemów.

W dziesiątym miesiącu firma całkowicie odłączyła się od infrastruktury informatycznej poprzedniej spółki macierzystej. Zakończenie tego etapu nastąpiło dwa miesiące przed terminem. Pozwoliło to całkowicie uniknąć zapłaty 600 000 EUR przewidzianych opłat za przedłużenie terminu. W ciągu trzydziestu dni od uruchomienia systemu dokładność stanów magazynowych osiągnęła 99,2 procent. Wskaźnik dostaw w terminie i w pełnym zakresie wyniósł 98,7%. Zespół wyeliminował wszystkie ręczne procedury obejściowe. Następnie dyrektor przeprowadził uporządkowane przekazanie zweryfikowanej, niezależnej platformy operacyjnej stałemu kierownictwu działu IT. Tak właśnie wygląda zdyscyplinowany harmonogram wydzielenia systemu ERP: realizowany od początku do końca przez jednego odpowiedzialnego dyrektora.

Najczęściej zadawane pytania: Harmonogramy wydzielenia systemów ERP w przedsiębiorstwach oraz strategie wyjścia z umowy TSA

Dlaczego harmonogram wydzielenia części systemu ERP determinuje przebieg pozostałych etapów tego procesu?

System ERP stanowi podstawę księgowości głównej, fakturowania, zarządzania zapasami, zaopatrzenia i wysyłek do klientów. Wszystkie pozostałe funkcje są od niego zależne. Żaden inny obszar działalności nie może zakończyć swoich działań samodzielnie, dopóki harmonogram wydzielenia systemu ERP nie doprowadzi do odłączenia bazy danych od dawnej spółki macierzystej.

Która ścieżka migracji systemu ERP jest najszybsza w przypadku wydzielenia części przedsiębiorstwa?

Najszybszym rozwiązaniem jest zazwyczaj selektywna migracja danych lub skorzystanie ze standardowego, wstępnie skonfigurowanego szablonu chmurowego. Pozwala to zachować sprawdzone schematy produkcyjne. Budowa od podstaw lub całkowite wyodrębnienie systemu SAP od zera wymaga dodatkowych miesięcy na konfigurację i ponowne przeszkolenie pracowników.

Co się stanie, jeśli wdrożenie systemu ERP nie nastąpi przed upływem terminu określonego w umowie o przejściu?

Nieprzestrzeganie harmonogramu wydzielenia systemu ERP powoduje naliczenie umownych opłat za przedłużenie umowy. Powoduje to napięcia w relacjach handlowych ze sprzedającym. Stwarza to również ryzyko zakłóceń w przypadku, gdy sprzedający zmodernizuje lub wycofa z użytku infrastrukturę, od której nabywca nadal jest zależny.

W jaki sposób zakład unika przestojów w obsłudze klientów podczas przełączania systemu?

Zakłady, które unikają przestojów na liniach produkcyjnych, tworzą tymczasowy zapas gotowych produktów w magazynach regionalnych. Przed rozpoczęciem okresu przejściowego wstrzymują wprowadzanie zbędnych zmian w systemie. Na wszelki wypadek przygotowują sprawdzoną, papierową procedurę wysyłkową.

Kiedy zarząd powinien powołać tymczasowego dyrektora programu ERP?

Powołanie takiego stanowiska ma sens w trzech sytuacjach. Zbywana część przedsiębiorstwa znajduje się w ramach jednej, głęboko powiązanej jednostki macierzystej. Zespoły wewnętrzne nie mają doświadczenia w zakresie separacji transgranicznej. Albo proponowany przez integratora harmonogram jest już sprzeczny z umową o przejściu.

Czy harmonogram wyodrębnienia systemu ERP może przebiegać po zakończeniu projektu, a nie przed nim?

Tak, to możliwe i często się zdarza. Prawidłowe ustalenie trasy i mapy zależności jest mniej kosztowne, jeśli nastąpi przed zakończeniem projektu. Sytuacja, w której po podpisaniu umowy wykrywa się powiązania między współdzielonymi instancjami, zazwyczaj wydłuża realizację planu o kilka miesięcy, a koszty tego przedłużenia zostały już uwzględnione w umowie przejściowej.

Powiązana wiedza i kolejny krok

Niektóre wydzielone jednostki działają już na odizolowanych instancjach z własnymi licencjami. W takich przypadkach wewnętrzny zespół IT zazwyczaj jest w stanie samodzielnie zrealizować harmonogram wydzielenia systemu ERP. Sytuacja ulega zmianie, gdy firma współdzieli tabele baz danych, listy materiałów i licencje z podmiotem macierzystym w kilku krajach. Zmienia się ona również, gdy harmonogram integratora wykracza poza ramy czasowe określone w umowie o przejściu.

Tymczasowy dyrektor ds. informatyki (CIO) lub dyrektor ds. wydzielenia działu IT to naprawdę rzadki profil. Argumenty przemawiające za zatrudnieniem takiej osoby są dość ograniczone. Dotyczy to wyłącznie sytuacji, w której mamy do czynienia z głęboko powiązanym, jednorazowym projektem wydzielenia systemu ERP, z którym wewnętrzny zespół nie miał wcześniej do czynienia. W takiej sytuacji CE Interim oferuje sprawdzonego menedżera wyższego szczebla, dopasowanego do wymagań zlecenia i gotowego do podjęcia pracy w ciągu 72 godzin od otrzymania kompletnego opisu zlecenia.

Warto przeczytać

• Kryzys i restrukturyzacja
• Turnaround Operacyjny
• Integracja po fuzji

Zanim ktokolwiek przystąpi do ustalania harmonogramu wydzielenia systemu ERP, należy odpowiedzieć na pytanie dotyczące zakresu projektu. Aby w poufnej atmosferze omówić aktualny harmonogram wydzielenia systemu ERP, skontaktuj się z Tymczasowy partner CE.