W skrócie

Presja na marżę często skłania szwajcarską spółkę macierzystą do cięcia kosztów w polskim zakładzie produkcyjnym. Polecenie przekazywane do zakładu jest zazwyczaj takie samo: należy obniżyć koszty we wszystkich działach o ten sam procent. Wydaje się to sprawiedliwe. Łatwo to przekazać. Jednak takie podejście traktuje pracownika zajmującego się produkcją narzędzi i pracownika administracyjnego tak, jakby generowali dla firmy takie same koszty, a tak nie jest. Zakład traci potencjał, a nie koszty. Restrukturyzacja oparta na potencjale przebiega inaczej. Najpierw przeprowadza się analizę strumienia wartości i racjonalizuje portfolio produktów. Następnie na miejsce wysyła się jednego odpowiedzialnego kierownika, którego zadaniem jest ochrona stanowisk niezbędnych do dalszego funkcjonowania zakładu.

Dlaczego jednolite cele kosztowe często zawodzą w polskim przemyśle wytwórczym

Na europejskich rynkach dóbr kapitałowych spada liczba zamówień przemysłowych. Szwajcarskie zarządy nadzorujące spółki zależne na Dolnym Śląsku, w Katowicach czy w Poznaniu znajdują się wówczas pod presją. Muszą zadbać o utrzymanie wskaźnika EBITDA grupy zgodnie z ustalonym harmonogramem. Wytyczne przekazywane do zakładu są zazwyczaj takie same: obniżenie kosztów o piętnaście do dwudziestu procent we wszystkich działach.

Jednolity cel stanowi zrozumiałą reakcję na tego rodzaju presję. Pozwala on uniknąć długich dyskusji na posiedzeniu zarządu dotyczących tego, które linie produktowe, działy lub przestarzałe procesy należy zlikwidować. Zarząd może również przedstawić ten cel radzie zakładowej i całej organizacji jako spójny i sprawiedliwy. Trudności pojawiają się jednak, gdy cel trafia na poziom hali produkcyjnej. Godzina pracy narzędziowca kosztuje firmę inaczej niż godzina pracy pracownika administracyjnego. Jednolity procent traktuje je jednakowo.

Wyzwania związane z zarządzaniem polskimi zakładami z zagranicznej centrali

Szwajcaria jest jednym z największych źródeł bezpośrednich inwestycji w sektorze produkcyjnym w Polsce spoza Unii Europejskiej. Jak wynika z danych handlowych pochodzących z polsko-szwajcarskiej Izba Handlowa. Zakłady te łączą szwajcarskie standardy jakości z polską elastycznością techniczną. Jednolity cel kosztowy stanowi zagrożenie właśnie dla tego połączenia.

Czynniki operacyjne utrudniające restrukturyzację zakładów w Polsce

• Specjaliści z branży technicznej mają inne możliwości. W polskich regionach przemysłowych brakuje doświadczonych programistów CNC, techników spawalnictwa zautomatyzowanego oraz inżynierów ds. konserwacji robotów. W ramach źle wyjaśnionego programu redukcji zatrudnienia najpierw odchodzą zazwyczaj osoby najbardziej mobilne i najbardziej kompetentne. Odchodzą one do konkurencji znajdującej się tuż obok, podczas gdy pozostaje personel o mniejszej mobilności.
• Prawo polskie określa przebieg postępowania, a nie tylko jego wynik. Redukcja zatrudnienia tej wielkości podlega przepisom polskiego Kodeksu pracy oraz przepisom dotyczącym zwolnień grupowych Ustawa. Zarząd musi przeprowadzić konsultacje ze związkami zawodowymi, takimi jak NSZZ „Solidarność”, OPZZ lub wybrana rada pracownicza. Należy również powiadomić regionalny urząd pracy. Są to wymogi proceduralne, a nie opcjonalne gesty grzecznościowe. Pominięcie któregoś z tych kroków może skutkować wydaniem nakazu przez sąd pracy, a nie tylko opóźnieniem.
• Część wiedzy na temat możliwości zakładu tkwi wyłącznie w głowach kilku osób, a nie w instrukcji obsługi. Wieloletnie doświadczenie w zakresie dostosowywania oprzyrządowania, ustawiania uchwytów i tolerancji materiałowych skupia się w rękach niewielkiej grupy doświadczonych kierowników linii produkcyjnych. Instrukcje robocze rzadko odzwierciedlają tę wiedzę. Utrata tej grupy bez ustrukturyzowanego przekazania obowiązków nie pojawia się jako pozycja w planie oszczędnościowym. Ujawnia się to dopiero później, jako problem z wydajnością na najbardziej złożonych liniach produkcyjnych.
• Koszty ogólne często przetrwają to, czego nie przetrwa produkcja. Dział finansowy grupy może najłatwiej obniżyć koszty zakładu poprzez zmniejszenie bezpośrednich kosztów pracy. Koszty ogólne związane z przestrzeganiem przepisów i sprawozdawczością, w dużej mierze narzucone z zewnątrz zakładu, pozostają na niezmienionym poziomie. Zmniejsza się liczba pracowników. W rezultacie wzrasta koszt jednostkowy pozostałej produkcji, ponieważ zakład rozkłada teraz te same koszty stałe na mniejszą wielkość produkcji.

Kluczowe wskaźniki wskazujące, że redukcja kosztów prowadzi do utraty zdolności operacyjnych

Gdy pojawiają się jednocześnie co najmniej dwa z poniższych symptomów, kwestia nabiera innego charakteru. Nie chodzi już o to, czy program redukcji kosztów przynosi zakładane oszczędności, ale o to, gdzie faktycznie trafiły koszty związane z tymi oszczędnościami.

• W ciągu kilku tygodni od wprowadzenia cięć wzrasta liczba nieplanowanych przestojów konserwacyjnych. Nie ma już wystarczającej liczby techników, by nadążyć z rutynowymi naprawami. Drobne awarie przeradzają się wówczas w długotrwałe przestoje.
• Pogorszyła się jakość produkcji już przy pierwszym przebiegu na liniach produkcyjnych o wyższej marży. Doświadczonych operatorów odpowiedzialnych za ustawianie maszyn zastąpili pracownicy tymczasowi. Nikt nie miał czasu ani odpowiednich procedur, aby ich odpowiednio przeszkolić.
• Wnioski o zmiany techniczne utknęły w martwym punkcie. Dział ograniczył zasoby inżynierii procesowej niezbędne do ich zatwierdzania. W wyznaczonym celu nie uwzględniono, że zadanie to różni się od działań o niższym priorytecie.
• Specjaliści, których program zwolnień nie obejmował, i tak zaczynają składać wypowiedzenia. Niestabilna sytuacja w zakładzie stanowi dla osób posiadających uniwersalne umiejętności powód do poszukiwania pracy gdzie indziej.
• Koszty związane z przyspieszeniem dostaw, których nie udało się zrealizować, zaczynają przewyższać oszczędności na wynagrodzeniach. Jeden z zakładów oszczędzał 50 000 CHF miesięcznie na wynagrodzeniach. Następnie wydawał 75 000 CHF miesięcznie na transport lotniczy i dedykowane usługi kurierskie. Zakład ten nie obniżył swoich kosztów podstawowych. Przeniósł jedynie koszty z pozycji przewidywalnej do nieprzewidywalnej.

Podstawowe wymagania dotyczące skutecznego zlecenia restrukturyzacji produkcji

Najpierw należy sporządzić mapę strumienia wartości przed wprowadzeniem zmian w stanie zatrudnienia. W ramach szczegółowej analizy każda rola jest klasyfikowana jako tworzenie wartości, niezależnie od tego, czy wnoszą one wartość dodaną, czy nie. Odbywa się to przed zastosowaniem jakiegokolwiek celu redukcji. Proces ten od samego początku wyklucza z niego producentów narzędzi, specjalistów ds. konserwacji oraz certyfikowanych spawaczy. Zamiast tego redukcja jest pochłaniana przez zbędne szczeble sprawozdawczości i obciążenia administracyjne.

Przed przeprowadzeniem redukcji zatrudnienia należy zoptymalizować portfolio produktów i klientów. Restrukturyzacja powinna rozpocząć się od portfela zamówień. Zamknięcie dotychczasowych linii produkcyjnych o niskiej marży i wysokim stopniu złożoności pozwala uwolnić oprzyrządowanie oraz czas potrzebny na przezbrojenie, które te linie pochłaniają. Zmniejsza to powierzchnię zajmowaną przez zakład oraz jego złożoność. Nie ma to jednak wpływu na możliwości techniczne, których zakład potrzebuje do realizacji pozostałych, bardziej dochodowych zamówień.

Gdy zarząd podejmie decyzję dotyczącą portfela, należy jak najwcześniej zorganizować dialog społeczny. W ramach tego mandatu polskie związki zawodowe i rady pracownicze od samego początku mają dostęp do przejrzystych danych operacyjnych. Oferuje on ustrukturyzowany program dobrowolnych odejść (Program Dobrowolnych Odejść) i zastrzega sobie prawo do odrzucenia wniosków składanych przez kluczowych pracowników technicznych. Dzięki temu redukcja zatrudnienia przebiega w ramach procesu negocjacyjnego, a nie spornego.

Przez cały czas za przebieg procesu musi odpowiadać jedna osoba z kierownictwa. Tymczasowy dyrektor ds. operacyjnych (CRO) ponosi tę odpowiedzialność na miejscu. CRO wstrzymuje dalsze bezkrytyczne cięcia i chroni stanowiska wskazane w wyniku przeglądu strumienia wartości. CRO kieruje również decyzjami dotyczącymi portfela projektów i kadry w ramach jednego skoordynowanego programu, a nie trzech oddzielnych. Tylko kilka decyzji trafia do zarządu w Szwajcarii. Należą do nich zmiana zatwierdzonego celu oszczędnościowego lub odejście od uzgodnionego, przewidzianego przepisami procesu. Mandat kończy się uporządkowanym przekazaniem obowiązków. W tym momencie dotychczasowy zespół zarządzający może samodzielnie kierować ustabilizowanym modelem operacyjnym.

Strategie przywództwa w kontekście działalności transgranicznej w Polsce

Zurych potrzebuje rzetelnych, zweryfikowanych informacji. Musi wiedzieć, jakie możliwości faktycznie istnieją w zakładzie. Ponadto musi wiedzieć, ile będzie kosztowało ograniczenie produkcji pod względem ryzyka związanego z dostawami i jakością. Potrzebuje zapewnienia, że zakład prawidłowo przeprowadził proces przewidziany przepisami. Polska fabryka potrzebuje czegoś innego. Potrzebuje jednego, jasnego głosu, który będzie miał uprawnienia do ochrony kluczowych stanowisk i sprawiedliwego negocjowania warunków odejścia. Głos ten musi również zapewnić ciągłość przepływu wartości w trakcie trwania przeglądu. Żadna z tych potrzeb nie jest nieuzasadniona. Żadna ze stron nie jest w stanie samodzielnie zaspokoić własnych potrzeb.

Tę lukę wypełnia tymczasowy dyrektor ds. operacyjnych (CRO). Zarząd powołuje tę osobę, nadając jej jasno określony zakres obowiązków oraz strukturę podległości służbowej; dyrektor ten odpowiada zarówno przed szwajcarskim zarządem, jak i kierownictwem zakładu. Dyrektor ds. operacyjnych nie staje się rzecznikiem żadnej ze stron. Firma CE Interim identyfikuje i ocenia tę osobę pod kątem konkretnego zakresu obowiązków. Partner pozostaje zaangażowany w zarządzanie zleceniem w miarę jego realizacji. Po zakończeniu pracy dyrektor ds. operacyjnych (CRO) przekazuje ustabilizowaną i zoptymalizowaną pod względem wielkości organizację.

Studium przypadku: Udana restrukturyzacja oparta na potencjale w Dolnym Śląsku

Szwajcarska grupa zajmująca się produkcją precyzyjnych elementów metalowych prowadziła w Dolnym Śląsku spółkę zależną zatrudniającą 320 osób. W obliczu spadku popytu na europejskie maszyny przemysłowe o 25% zarząd nakazał natychmiastowe, ogólne cięcia budżetowe o 20%. Sześć miesięcy później zakład stracił siedmiu z dziewięciu najlepszych techników zajmujących się konfiguracją maszyn CNC. Ilość odpadów wzrosła z 2,8% do 7,4%. Kwartalne straty operacyjne pogłębiły się z 400 000 CHF do 1,1 mln CHF.

Kontrola przeprowadzona na miejscu wykazała, że ogólne cięcia spowodowały zmniejszenie liczby zmian w narzędziowni i dziale konserwacji. Struktury administracyjne średniego szczebla pozostały w dużej mierze nienaruszone. Zakład odrzucał dochodowe zamówienia na produkty precyzyjne z powodu braku możliwości ich przygotowania. CE Interim zidentyfikowało i zmobilizowało Tymczasowy dyrektor ds. operacyjnych, na miejscu w ciągu 72 godzin od otrzymania gotowego zlecenia. Tymczasowy dyrektor operacyjny wstrzymał dalsze masowe cięcia i zatrzymał pozostałych kluczowych specjalistów ds. CNC, oferując im korzystne warunki zatrudnienia. Zamknął również dwie strukturalnie nierentowne linie produktowe o niskiej marży oraz zredukował powierzchnię produkcyjną o 35%.

W ciągu czterech miesięcy stałe koszty ogólne zmniejszyły się o 1,6 mln CHF rocznie. W ciągu dziewięćdziesięciu dni wskaźnik braków spadł do 2,1%. Wskaźnik OEE na głównych liniach produkcyjnych wzrósł do 84%. Zakład powrócił do dodatniego przepływu środków pieniężnych z działalności operacyjnej, zachowując w pełni swoje możliwości w zakresie obróbki precyzyjnej.

Najczęściej zadawane pytania: Restrukturyzacja przedsiębiorstw w Polsce

W jaki sposób szwajcarski pracodawca może ustalić, które stanowiska w polskiej fabryce mają rzeczywiście kluczowe znaczenie?

Stanowiska nie stanowią wiarygodnego wyznacznika. Prawdziwą wagę danego stanowiska można określić jedynie poprzez przeprowadzenie na miejscu audytu macierzy kompetencji, w ramach którego ocenia się konkretne umiejętności, takie jak programowanie sterowników PLC i walidacja PPAP, mające na celu zapewnienie przestrzegania czasu taktu i wydajności produkcji. Firma CE Interim przeprowadza tę rygorystyczną analizę bezpośrednio na miejscu, zabezpieczając kluczowych specjalistów technicznych, zanim jeszcze zostaną zastosowane jakiekolwiek cele redukcyjne.

Co oferuje program dobrowolnego odejścia (PDO), czego nie zapewnia standardowa procedura zwolnień? 

Umowa o zakończeniu stosunku pracy (PDO) ułatwia ustalane za wspólną zgodą odejścia, minimalizując spory dotyczące przepisów prawnych oraz postępowania przed sądem pracy, a jednocześnie umożliwia firmie odrzucanie wniosków składanych przez kluczowych pracowników. CE Interim opracowuje precyzyjne ramy takich odejść, aby ograniczyć konflikty prawne, jednocześnie ściśle chroniąc kompetencje techniczne niezbędne do funkcjonowania zakładu.

W jaki sposób tymczasowy menedżer wspiera morale pracowników w okresie redukcji zatrudnienia? 

Przedstawiając z góry kompletny plan restrukturyzacji zamiast narzucać stopniowe, comiesięczne redukcje, firma CE Interim stabilizuje morale pracowników poprzez całkowite wyeliminowanie niepewności, zapewniając pozostałemu zespołowi jednolitą, przejrzystą sekwencję działań oraz jasny cel operacyjny, wokół którego mogą się zjednoczyć.

Jak długo zazwyczaj trwa proces restrukturyzacji oparty na potencjale w polskim zakładzie?

Zlecenia te trwają zazwyczaj od pięciu do dziewięciu miesięcy i obejmują wszystkie etapy — od wstępnej diagnozy i rozmów ze związkami zawodowymi po ostateczną konsolidację struktury zakładu. Firma CE Interim zarządza całym tym procesem, zapewniając ścisłą zgodność z przepisami prawa i jednocześnie dążąc do całkowitej stabilizacji procesów w zakładzie.

Czym różni się to od standardowego zlecenia doradczego w zakresie restrukturyzacji?

Firmy konsultingowe po prostu przekazują zarządowi plan; w tym modelu na miejscu działa odpowiedzialny lider, który faktycznie go realizuje. CE Interim zapewnia wymierne wyniki poprzez oddelegowanie uprawnionego członka kadry kierowniczej, który podejmuje decyzje dotyczące kolejności działań w czasie rzeczywistym i ponosi pełną odpowiedzialność operacyjną aż do momentu bezpiecznego przekazania stabilnie funkcjonującego przedsiębiorstwa.

Powiązane spostrzeżenia i kolejne kroki dla kadry kierowniczej wyższego szczebla

Warto przeczytać:

• Turnaround Operacyjny
• Kryzys i restrukturyzacja
• Integracja po fuzji

Polska fabryka może wymagać obniżenia kosztów, racjonalizacji mocy produkcyjnych lub restrukturyzacji. Kolejność tych działań decyduje o tym, czy zakład zachowa po ich zakończeniu niezbędne zdolności produkcyjne. Porozmawiaj z Tymczasowy partner CE w celu określenia zakresu uprawnień.