Co się psuje, gdy znika zmiana produkcyjna?

W skrócie

Zlikwidowanie zmiany produkcyjnej to jeden z najszybszych sposobów na obniżenie kosztów operacyjnych zakładu – przynajmniej na papierze. Znikają dodatki za pracę w systemie zmianowym, spada liczba godzin pracy bezpośredniej, a wraz z nią zmniejsza się zużycie mediów. Jednak zmiana to znacznie więcej niż tylko gotowa produkcja. Obejmuje ona również okna czasowe na konserwację zapobiegawczą, skomplikowane przezbrojenia narzędzi, obsadę kierowniczą, kontrolę jakości poza linią produkcyjną oraz przygotowanie towaru w magazynie.

Gdy zakład likwiduje daną zmianę bez ponownego przydzielenia tego ukrytego obciążenia pracą, pozostałe zmiany przejmują je bez uprzedzenia. Wzrasta liczba awarii, przestawki pochłaniają godziny produkcyjne, a niezawodność dostaw ulega pogorszeniu. Przed ustaleniem terminu realizacji kierownictwo zakładu musi dysponować pełnym wykazem wszystkich zadań, które realizowała dana zmiana.

Czynnik decydujący: dlaczego zmiany harmonogramów zmianowych w zakładach kończą się niepowodzeniem

Kierownictwo firmy zazwyczaj zatwierdza likwidację zmiany, zanim ktokolwiek sprawdzi, co ona obejmuje. Przedsiębiorstwo boryka się ze spadkiem wolumenu zamówień od producentów OEM, rosnącymi regionalnymi taryfami za energię elektryczną lub celem marży wyznaczonym przez spółkę macierzystą. Nakazuje więc zakładowi przejście z trzech zmian na dwie lub z czterech ciągłych załóg na trzy.

Dział finansowy opracował już prognozę oszczędności w zakresie wynagrodzeń wynikających ze zniesienia dodatku za pracę w systemie zmianowym oraz redukcji zatrudnienia. Zakład poinformował pracowników o dacie wdrożenia zmian, a dział kadr rozpoczął proces powiadamiania zgodnie z przepisami prawa.

Za tym korporacyjnym harmonogramem kryją się kwestie operacyjne. Kierownik zakładu wie, że trzecia zmiana rzadko zajmowała się wyłącznie standardową produkcją. Był to czas, w którym narzędziowcy regenerowali zużyte matryce bez zatrzymywania linii produkcyjnej. Technicy serwisowali w tym czasie wrzeciona CNC, a pracownicy logistyki uzupełniali regały z częściami na poranny szczyt. Żadna z tych czynności nie pojawia się w arkuszu kalkulacyjnym dotyczącym wykorzystania mocy produkcyjnych. Plan nie uwzględnia żadnej z nich w przypadku likwidacji tej zmiany.

Wydajność a rzeczywistość: dlaczego modele eliminacji zmian pomijają nakład pracy związany z konserwacją

Kierownictwo grupy dba o to, by plan był prosty, i to z oczywistego powodu. Uświadomienie sobie ukrytego obciążenia pracą na danej zmianie jest niekomfortowe. Oznaczałoby to przyznanie, że pozostałe zmiany mają obecnie niższą efektywną wydajność niż sugeruje ich nominalna wydajność. To komplikuje realizację oszczędności, na które firma już wyraziła zgodę. Nie ma w tym złej woli; jest to zrozumiały odruch w sytuacji, gdy trzeba osiągnąć docelową marżę.

W praktyce skutek jest taki sam, niezależnie od motywu. Plan operacyjny określa docelową wielkość produkcji, ale nie zawiera żadnych informacji na temat zakresu obowiązków danej zmiany. Zakłada się, że ogólny wzrost wydajności w jakiś sposób zrekompensuje brakujące godziny. Rzadko tak się jednak dzieje, a luka staje się widoczna dopiero wtedy, gdy pozostałe zmiany przez pewien czas muszą ją pokrywać.

Wyzwania transgraniczne związane z likwidacją produkcji w systemie trzyzmianowym

Zlikwidowanie zmiany produkcyjnej jest trudniejsze do przeprowadzenia w sposób skuteczny w kontekście międzynarodowym. Kierownictwo ds. produkcji w Monachium, Zurychu czy Paryżu rozpatruje tę kwestię przez pryzmat kalkulacji wykorzystania mocy produkcyjnych. Wygląda na to, że 120 godzin rozłożonych na trzy zmiany można zmieścić w 80 godzinach rozłożonych na dwie zmiany.

To rozsądne założenie wyjściowe, ale nie oddaje ono tego, co ta dodatkowa zmiana pochłaniała na poziomie poszczególnych zakładów w Europie Środkowej i Wschodniej. Zazwyczaj trzeba skorygować trzy założenia, aby dane liczbowe miały sens.

• Dostępność maszyn. Model grupowy zakłada, że dostępność na poziomie 85 procent utrzyma się w pozostałych dwóch zmianach. Konserwacja zapobiegawcza była dotychczas przeprowadzana podczas nocnej zmiany, kiedy maszyny nie pracowały. Obecnie koliduje ona bezpośrednio z bieżącą produkcją, co obniża poziom dostępności. „International Journal of Productivity and Performance Management” rangi Utrata dostępności jest jednym z głównych czynników powodujących spadek ogólnej efektywności sprzętu.
• Czas trwania zmiany. Planiści zakładają, że zmiana nadal trwa czterdzieści minut podczas porannej zmiany, kiedy panuje duży ruch – tyle samo, ile trwała w nocy. Linie produkcyjne zajmują obecnie na stałe wspólne dźwigi, trasy wózków widłowych oraz techników obsługujących maszyny, więc zmiany rzadko kończą się tak szybko.
• Zakres nadzoru. Centrala zakłada, że skala nadzoru przebiega liniowo. Kierownicy zmiany nocnej po cichu zajmowali się zatwierdzaniem jakości na drugim szczeblu, kwarantanną odrzutów oraz dokumentacją związaną z przyjmowaniem surowców. Kierownicy zmiany dziennej nie mają wolnych zasobów, by przejąć tę pracę.

Główne objawy wskazujące, że usunięcie przesunięcia wpłynie negatywnie na niezawodność dostaw i produkcji

Gdy dochodzi do likwidacji zmiany produkcyjnej bez odpowiedniego rozłożenia jej ukrytego obciążenia pracą, pojawiają się cztery powtarzające się objawy. Warto sprawdzić, czy występują, zanim nadejdzie wyznaczony termin.

• Przerwy technologiczne pochłaniają najcenniejsze godziny w ciągu dnia. Wymiana matryc, płukanie barwników i zmiana konfiguracji osprzętu, które wcześniej odbywały się w nocy, przenoszą się na zmianę poranną. Powoduje to przestój operatorów linii produkcyjnej i spadek wydajności.
• Częstotliwość awarii rośnie. Technicy konserwacji spędzają dzień na reagowaniu na awaryjne zatrzymania zamiast wykonywać zaplanowane czynności, takie jak smarowanie, kalibracja i wymiana płyt przeciwzużyciowych. To przyspiesza zużycie sprzętu.
• Kierownicy zastępują nieobecnych operatorów. Ze względu na mniejszą elastyczność kadrową w ramach dwóch zmian każda nieplanowana nieobecność zmusza kierownika do pracy na linii produkcyjnej. To odciąga go od kontroli jakości i rozwiązywania problemów.
• Nadgodziny w weekendy po cichu zastępują zmiany. Aby nadrobić straty w produkcji spowodowane przestojami w ciągu dnia i dłuższymi zmianami linii produkcyjnych, zakład organizuje awaryjne dyżury weekendowe. To zmniejsza oszczędności w zakresie kosztów pracy, które zatwierdziło kierownictwo.

Przenoszenie obciążenia pracą: gdzie należy kierować zadania wykonywane poza zmianą

Zlikwidowanie zmiany produkcyjnej zawsze wiąże się z przeniesieniem pięciu kategorii ukrytej pracy, a nie tylko samej produkcji. Każda z nich wymaga znalezienia nowego miejsca, zanim kierownictwo ustali termin.

• Konserwacja sprzętu: kompleksowa konserwacja zapobiegawcza, smarowanie, kalibracja wrzecion, wymiana filtrów i płynów.
• Przestawianie narzędzi: wymiana głównych matryc, podgrzewanie form, ustawianie uchwytów, zatwierdzanie jakości pierwszego wyrobu.
• Kontrola jakości: sortowanie poza linią produkcyjną, analiza odpadów, kontrole wymiarów, rejestracja produktów poddanych kwarantannie.
• Logistyka wewnętrzna: rozmieszczenie towarów w magazynie, przygotowywanie materiałów sztauerskich, uzupełnianie zapasów surowców, pakowanie produktów gotowych.
• Testy techniczne: testy nowych produktów, badania czasu cyklu, aktualizacje oprogramowania, audyty inżynieryjne przeprowadzane przez klientów.

Konserwacja wymaga wyznaczonego przedziału czasowego. Przejście z trzech zmian na dwie technicznie rzecz biorąc otwiera przedział nocny. Ten przedział ma sens tylko wtedy, gdy ekipa konserwacyjna faktycznie w nim pracuje. Zamknięcie całego zakładu w celu zaoszczędzenia na ogrzewaniu i oświetleniu powoduje natomiast, że prace konserwacyjne są wykonywane w weekendy w ramach nadgodzin. To z kolei powoduje wzrost kosztów wynagrodzeń za pracę w nadgodzinach oraz zwiększa zależność od zewnętrznych wykonawców.

Przeróbki wymagają miejsca, które nie jest zajęte przez poranną zmianę. Duża przeróbka, wymagająca udziału kilku operatorów i dostępu do dźwigu, nie może przebiegać bezpiecznie równolegle z pracą w pełni obsadzonej komórki montażowej. Kierownictwo musi zdecydować, czy przeróbki mogą odbywać się poza linią produkcyjną oraz czy metody typu SMED mogą je skrócić.

Międzynarodowe czasopismo poświęcone inżynierii przemysłowej i zarządzaniu raporty Dzięki zastosowaniu tego podejścia udało się skrócić czas przezbrojenia o 30 procent w zakładzie produkującym artykuły higieniczne we wschodniej Słowacji. Zmiana harmonogramu produkcji może również ograniczyć częstotliwość przezbrojeń.

Zarządzanie kontrolą jakości i logistyką wewnętrzną po ograniczeniu liczby zmian

Ograniczanie problemów jakościowych wymaga ustalenia przyczyny źródłowej, a nie przenoszenia ich na inną zmianę. Wiele zakładów wykorzystuje zmianę nocną jako nieformalny bufor dla części wymagających ręcznego gratowania lub kontroli wizualnej. Gdy ta zmiana zostanie zlikwidowana, konieczne będzie znalezienie innego rozwiązania. Zakład musi albo wyeliminować problem u źródła, albo włączyć go do standardowego czasu cyklu na pozostałych liniach produkcyjnych.

Logistyka wymaga ustalonego protokołu, a nie improwizacji. Przenoszenie elementów tłoczonych i opakowań na linię produkcyjną w trakcie trwającej produkcji powoduje zatłoczenie korytarzy i opóźnienia w pracy wózków widłowych. Gdy wraz ze zmianą zmniejsza się liczba pracowników logistyki pośredniej, wizualny protokół uzupełniania zapasów musi zapewnić ciągłe zaopatrzenie linii produkcyjnych.

Dostosowanie struktur zarządzania i rad pracowniczych w kontekście zmian związanych z międzynarodową reorganizacją

Zmiana harmonogramu zmian rzadko sprawia, że rada zakładowa, ustawowy okres wypowiedzenia i termin finansowy grupy znajdują się w tym samym kraju. Zakład zarządza lokalnymi konsultacjami i fizycznym procesem przejściowym. Grupa wyznacza cel oszczędnościowy i termin sprawozdawczy. Obie role są uzasadnione. Powyższy wykaz musi wypełnić tę lukę. Obie strony powinny uzgodnić go i zatwierdzić, zanim którakolwiek z nich ustali konkretną datę.

Presja związana z tą datą jest realna. CLEPA, Europejskie Stowarzyszenie Dostawców Motoryzacyjnych, raporty że jedna czwarta europejskich dostawców z branży motoryzacyjnej spodziewa się obecnie ujemnej rentowności w 2026 roku. Właśnie tego rodzaju presja na marże skłania spółkę dominującą do podjęcia decyzji o zmianie strategii, takiej jak ta.

Studium przypadku: przywrócenie wydajności zakładu po nieplanowanym odwołaniu zmiany

Poniższy opis pokazuje, co się dzieje, gdy likwidacja zmiany produkcyjnej przebiega bez uwzględnienia tych zapasów. Zakład zajmujący się obróbką plastyczną metali i spawaniem zrobotyzowanym dla przemysłu motoryzacyjnego (tier 1) w Europie Środkowo-Wschodniej działał w systemie ciągłej pracy trzyzmianowej, zatrudniając 450 pracowników.

Niemiecka spółka macierzysta nakazała zakładowi obniżenie kosztów operacyjnych o 1,8 mln euro. Lokalne kierownictwo ogłosiło likwidację trzeciej (nocnej) zmiany na wszystkich liniach spawania zrobotyzowanego.

W ciągu pięciu tygodni od wprowadzenia systemu dwuzmianowego dostępność linii produkcyjnych spadła z 86 procent do 58 procent. Dzienne ilości odpadów wzrosły o 40 procent, a dwie niemieckie fabryki montażu pojazdów wystosowały formalne ostrzeżenia w związku z niedotrzymaniem terminów dostaw w systemie JIT. W obliczu poważnych roszczeń odszkodowawczych ze strony klientów dyrektor operacyjny Grupy zwrócił się do firmy CE Interim.

Firma CE Interim skierowała do zadania sprawdzonego już menedżera, którego profil odpowiadał zleceniu i który podpisał umowę o zachowaniu poufności, gotowego do rozpoczęcia pracy po zakończeniu briefingu dotyczącego zlecenia, jako Interim Plant Manager. Zarządzanie transformacją pod kierownictwem partnerów stanowiło wsparcie dla tego zadania przez cały czas.

W wyniku przeprowadzonego na miejscu audytu operacyjnego przez tymczasowego dyrektora w ciągu czterdziestu ośmiu godzin zidentyfikowano źródło problemu. Fabryka zlikwidowała trzecią zmianę bez opracowania planu operacyjnego dotyczącego przejętych przez nią zadań. Zmiana ta pełniła trzy kluczowe funkcje.

• Cztery duże zmiany osprzętu spawalniczego, z których każda trwa dwie godziny.
• Przygotowywanie końcówek spawalniczych, ponowne ustawianie palników robotów spawalniczych oraz konserwacja zapobiegawcza w dwudziestu czterech zautomatyzowanych stanowiskach spawalniczych.
• Sortowanie i przeróbka elementów tłoczonych, u których wystąpiły odchylenia wymiarowe spowodowane przez dostawcę z wyższego szczebla łańcucha dostaw.

Rozwiązania operacyjne mające na celu przywrócenie wydajności i ograniczenie wpływu na dostawy

Gdy zlikwidowano tę zmianę, operacje przezbrojenia zostały przeniesione na zmianę poranną i pochłaniały cztery godziny szczytowego czasu produkcji. Całkowicie wstrzymano konserwację zapobiegawczą, co powodowało częste wady spawów i uszkodzenia w postaci przepalenia. Operatorzy na zmianach porannej i popołudniowej musieli samodzielnie sortować dostarczane elementy tłoczone. Spowodowało to wydłużenie czasów cyklu o 25 procent.

Tymczasowy zarząd wprowadził trzy kluczowe zmiany operacyjne.

• Specjalny okres przejściowy. Czteroosobowa ekipa pracująca w okresie między zmianą popołudniową a poranną zajmowała się wyłącznie wymianą oprzyrządowania oraz profilaktyczną kalibracją palników spawalniczych. Dzięki temu maszyny rozpoczynały każdą zmianę, działając na 100 procent swoich możliwości.
• Standaryzowane procedury przezbrojenia. Wstępnie przygotowane przyrządy spawalnicze, pneumatyczne połączenia mocujące oraz wstępnie skalibrowane programy spawania robotowego skracają średni czas przezbrojenia ze 120 minut do 35.
• Działania ograniczające ryzyko przeniesiono do źródła. Sortowanie jakościowe przeprowadzane przez podmiot zewnętrzny w zakładzie dostawcy drugiego szczebla, przed dostawą, wyeliminowało konieczność ręcznego sortowania na hali produkcyjnej. Dzięki temu operatorzy pierwszego szczebla odzyskali pełną wydajność cyklu pracy.

W ciągu dziesięciu tygodni zakład ustabilizował tryb pracy w systemie dwuzmianowym. Dostępność linii produkcyjnych wzrosła do 88,5%, a odsetek braku spadł poniżej 1,4%. Terminowość dostaw do producentów OEM powróciła do poziomu 100% bez konieczności korzystania z transportu lotniczego. Zmodyfikowany model operacyjny przyniósł zakładaną stałą roczną redukcję kosztów w wysokości 1,8 mln euro. To potwierdza tę tezę. Zniesienie jednej zmiany sprawdza się, gdy zakład odpowiednio rozdzieli wykonywane dotychczas zadania. Nie sprawdza się natomiast, gdy pozostałe zmiany przejmują te zadania bez odpowiedniego planu.

Wewnętrzne przywództwo a zewnętrzne wsparcie kierownictwa w okresie redukcji zmian

Zakład dysponujący doświadczonym zespołem inżynierów, solidnymi możliwościami technologicznymi i rzeczywistym zapasem mocy produkcyjnych zazwyczaj ma wszystko, czego potrzebuje. Jeśli kierownictwo przeprowadziło już wcześniej zmianę harmonogramu zmian, likwidacja jednej zmiany produkcyjnej jest dla niego zadaniem jak najbardziej wykonalnym.

Niezależna władza wykonawcza zyskuje na znaczeniu, gdy obecne kierownictwo musi realizować bieżące zadania w warunkach dużej presji. Jednocześnie kierownictwo to musi również zlikwidować dotychczasową strukturę zmianową i zbudować ją od nowa. Lokalny kierownik operacyjny, znajdujący się pod codzienną presją związaną z realizacją dostaw dla klientów, nie może po prostu wycofać się, aby przeanalizować nieformalne zależności.

Ten sam menedżer nie może jednocześnie renegocjować zakresu usług serwisowych z radą zakładową i egzekwować ograniczenia liczby dostawców. Tymczasowy dyrektor wykonawczy dysponuje uprawnieniami pozwalającymi na przeprojektowanie rytmu operacyjnego i wyznaczenie jasnych granic. Zapewnia to utrzymanie wydajności w trakcie restrukturyzacji bazy kosztowej.

Najczęściej zadawane pytania dotyczące usuwania zmiany produkcyjnej

Co należy zaplanować przed likwidacją trzeciej zmiany?

Kierownictwo zakładu potrzebuje pełnego wykazu zadań związanych z konserwacją, przezbrojeniem, jakością, logistyką i pracami próbnymi, które miała wykonać dana zmiana. Każde z tych zadań musi mieć ustalone miejsce realizacji, zanim termin wykonania zostanie wpisany do kalendarza.

Jakie zadania wiążą się z daną zmianą poza wielkością produkcji?

Zmiana obejmuje zazwyczaj okresy przeznaczone na konserwację sprzętu, wymianę oprzyrządowania oraz zastępstwo kierownictwa w razie eskalacji problemów. Obejmuje ona również ograniczanie ilości odpadów poza linią produkcyjną, próby produkcyjne oraz uzupełnianie zapasów surowców na linii produkcyjnej.

Jakie awarie operacyjne zazwyczaj wynikają ze skrócenia zmian?

Zmiany oprzyrządowania i rutynowe czynności konserwacyjne kolidują bezpośrednio z godzinami pracy produkcyjnej. Powoduje to spadek dostępności maszyn i wymusza nieplanowane przestoje linii produkcyjnej w najbardziej ruchliwych godzinach dnia.

Czy pozostałe zmiany są w stanie przejąć obciążenie wynikające z braku danego harmonogramu zmian?

Nie w sposób niezawodny. O ile zakład nie skróci czasu przestojów związanych ze zmianą linii produkcyjnej i nie przełoży konserwacji zapobiegawczej na zaplanowane okresy przestojów, pozostałe zmiany staną się wąskim gardłem. Szybko pojawią się straty w wydajności.

Kiedy po usunięciu zmiany pojawiają się zakłócenia w dostawach i awarie linii?

To zależy od tego, jak duże rezerwy czasowe istniały w zakresie konserwacji i zapasów, zanim zmiana przestała obowiązywać. Nie ma jednej ram czasowych, które miałyby zastosowanie do wszystkich zakładów. Ważne jest ustalenie konkretnego terminu przeglądu. W przeciwnym razie awaria lub opóźnienie w dostawie same w sobie ujawnią tę lukę.

Jakie listy kontrolne należy sporządzić przed ustaleniem daty zmiany harmonogramu zmian?

Kierownictwo potrzebuje wykazu wszystkich zadań niezwiązanych z produkcją, które realizowała dana zmiana, a także zaktualizowanych ram czasowych na prace konserwacyjne i przezbrojenia dla każdego z nich. Potrzebuje również potwierdzenia czasów cyklu procesów w ramach prób przeprowadzonych w warunkach rzeczywistych, zanim termin ten zostanie wpisany do kalendarza.

Powiązana wiedza i kolejny krok

Zmiana w produkcji to coś więcej niż tylko wielkość produkcji. Gdy zakład likwiduje jedną zmianę bez planu dotyczącego dotychczas wykonywanych przez nią zadań, w ciągu kilku tygodni dochodzi do awarii, nieudanych przestawień linii produkcyjnych i opóźnień w dostawach.

Warto przeczytać:

• Czy Twoja szwajcarska firma potrzebuje dyrektora będącego rezydentem?
• Kto kieruje firmą po zwolnieniu z ważnej przyczyny?
• Ile czasu naprawdę zajmuje zastąpienie członka kadry kierowniczej?

CE Interim zapewnia transgraniczne usługi w zakresie kierownictwa wyższego szczebla: sprawdzonego już menedżera, dopasowanego do konkretnego zlecenia i związanego umową o zachowaniu poufności, gotowego do podjęcia pracy po omówieniu szczegółów zlecenia. Omów strukturę zmian w swoim zakładzie z Tymczasowy partner CE zanim zostanie ustalona data wykonania.