W skrócie

Kiedy niemiecka spółka macierzysta uruchamia program redukcji kosztów, dział finansów korporacyjnych często wyznacza jeden cel oszczędnościowy. Następnie stosuje ten cel do wszystkich podmiotów zagranicznych, w tym do czeskiej spółki zależnej. Zazwyczaj właśnie w tym momencie zadanie to kończy się niepowodzeniem. Nastroje w czeskim sektorze przemysłowym są obecnie na najwyższym poziomie od pięciu lat. Nastroje w Niemczech pozostają słabe, a obie gospodarki coraz bardziej się od siebie oddalają. Prawdziwym ograniczeniem dla czeskiej spółki zależnej są zazwyczaj energia i wykwalifikowana siła robocza, a nie koszty wynagrodzeń, które niemiecka centrala chce kontrolować. Ocena, które elementy niemieckiego planu redukcji kosztów faktycznie pasują do warunków panujących w Czechach, należy do kompetencji zarządu. Nie jest to zadanie administracyjne. Błędna decyzja może w ciągu kilku tygodni przekształcić cel oszczędnościowy w kryzys łańcucha dostaw.

Czynniki wyzwalające: Jak niemiecki cel kosztowy wpływa na czeską spółkę zależną

Schemat ten zazwyczaj rozpoczyna się w Niemczech. Marże znajdują się pod presją. Koszty ogólne rosną. Zarząd zatwierdza ogólnogrupowy plan ograniczenia kosztów. Dział finansów korporacyjnych oblicza jednolitą wartość procentową oszczędności, często wynoszącą od ośmiu do dwunastu procent wydatków operacyjnych. Następnie stosuje tę wartość jednolicie we wszystkich zagranicznych podmiotach.

Czeska spółka zależna otrzymuje przydzieloną kwotę w ramach comiesięcznego pakietu sprawozdawczego. Liczba ta jest podawana bez uwzględnienia rzeczywistych warunków pracy zakładu w Czechach lub na Morawach. Nikt z centrali nie odwiedził ostatnio hali produkcyjnej. Nikt nie przeanalizował umowy na dostawę energii ani nie porównał portfela zamówień z aktualnymi możliwościami produkcyjnymi.

To nie jest niedbalstwo. Rodzic, który w domu znajduje się pod presją, ma uzasadnione oczekiwanie, by każdy element grupy wnosił swój wkład. Problem pojawia się, gdy ten instynkt przedostaje się bez kontroli do czeskiej spółki zależnej. Nikt wcześniej nie sprawdził, czy jej struktura kosztów i pozycja rynkowa w ogóle przypominają sytuację w Niemczech.

Niemieckie podejście do planowania obronnego zderza się z czeską rzeczywistością produkcyjną

Komitety wykonawcze rzadko dostrzegają tę rozbieżność w jednym raporcie. Obie gospodarki podążają obecnie różnymi ścieżkami. W Niemczech nastroje w przemyśle pozostają stłumione. Badanie koniunktury DIHK pokazuje, że dane w około 26 000 przedsiębiorstw. Okazało się, że krajowe koszty pracy stanowią główny czynnik ryzyka dla rekordowej liczby 59 procent niemieckich firm.

Badania Według raportu Strategy& i PwC koszty pracy w niemieckim przemyśle są o około 30 procent wyższe od średniej Unii Europejskiej. Wiosenne badanie DIHK ankieta dodaje kolejny punkt odniesienia. Tylko 23 procent niemieckich przedsiębiorstw przemysłowych planuje zwiększyć nakłady inwestycyjne w 2026 roku. Kierownictwo niemieckich firm przyjmuje postawę defensywną, czego widocznym skutkiem jest zamrożenie budżetu inwestycyjnego.

Żadna z tych cech nie odnosi się do rynku, na którym działa czeska spółka zależna. Stosowanie niemieckiej logiki defensywnej do działalności w Czechach grozi popełnieniem podstawowego błędu. Polega to na traktowaniu objawu charakterystycznego dla niemieckiej gospodarki tak, jakby był to objaw czeski.

Dlaczego jednolity cel redukcji kosztów nie oddaje rzeczywistej sytuacji czeskiej spółki zależnej

Nastroje w czeskim sektorze produkcyjnym pokazują zupełnie inny obraz sytuacji. Badanie gospodarcze przeprowadzone przez AHK Czechia obejmuje 125 przedsiębiorstw członkowskich oraz innych niemieckich firm. Wynika z niego, że nastroje biznesowe dotyczące czeskiej gospodarki osiągnęły najwyższy poziom od pięciu lat, a niemal wszystkie wskaźniki odnotowały wzrost.

Dyrektor zarządzający AHK Czechia trafnie podsumował tę zmianę: nie jest już prawdą, że gdy Niemcy łapią przeziębienie, czeska gospodarka zapada na zapalenie płuc. Wyniki badań DTIHK potwierdzają ten sam sygnał z innej perspektywy. Trwający osiem lat trend spadkowy w zakresie inwestycji został zatrzymany. Zastąpiła go ponowna modernizacja przemysłu. Własne dane Germany Trade and Invest ocena wyraźnie wskazuje, że Czechia uniezależnia się od niemieckiego cyklu gospodarczego.

Co najważniejsze, dyrektorzy czeskich zakładów martwią się zupełnie innym ryzykiem. Zgodnie z wynikami badania DTIHK liderzy branży przemysłowej w Czechach uznali ceny energii i jej dostawy za największe zagrożenie dla konkurencyjności. Na drugim miejscu znalazły się koszty pracy. Niestabilne taryfy energetyczne, koszty inwestycyjne związane z automatyzacją oraz niedobór kadry technicznej stanowią ograniczenia dla czeskiej spółki zależnej. Płace mają znacznie mniejsze znaczenie. Program redukcji kosztów oparty na niemieckich założeniach dotyczących kosztów pracy skupia się na niewłaściwym czynniku ograniczającym.

W jaki sposób zarządy rozpoznają rozbieżności w realizacji celów kosztowych w podmiotach zagranicznych

Komitety wykonawcze rzadko dostrzegają tę rozbieżność na podstawie standardowego zestawienia miesięcznego. Zanim ujawni się ona w danych liczbowych, zazwyczaj już kosztowała firmę pewne straty. Najpierw pojawia się zazwyczaj kilka konkretnych sygnałów ostrzegawczych.

W niemieckich aktualizacjach mowa jest o ograniczeniu zatrudnienia i zmniejszeniu mocy produkcyjnych. Raporty z czeskiej spółki zależnej zawierają natomiast prośby o wprowadzenie dodatkowych zmian, remonty maszyn i rekrutację nowych pracowników, aby zapewnić wywiązanie się z obecnych zobowiązań wobec klientów. Marże ulegają erozji z powodu nieplanowanych przyspieszeń dostaw. Na papierze zakład wydaje się przestrzegać miesięcznego limitu. W rzeczywistości jednak nieplanowane przestoje i koszty transportu w trybie ekspresowym po cichu mnożą się w różnych pozycjach budżetowych, aby dotrzymać terminów dostaw.

Lokalne kierownictwo przestaje zgłaszać ograniczenia operacyjne do działu kontroli finansowej centrali. Dochodzi do wniosku, że centrala nie zmieni wyznaczonego celu, niezależnie od tego, co usłyszy. Wykwalifikowani technicy, kierownicy zmian i inżynierowie produkcji zaczynają odchodzić do konkurencji, która oferuje wynagrodzenia zgodne z rynkowymi stawkami. Klienci w końcu całkowicie omijają lokalny oddział. Zamiast tego zgłaszają skargi dotyczące dostaw lub jakości bezpośrednio do kadry kierowniczej grupy.

Każdy z tych sygnałów zasługuje na uwagę. Pojawienie się dwóch lub więcej z nich jednocześnie zazwyczaj oznacza, że rzeczywiste warunki działalności podmiotu docelowego i czeskiej spółki zależnej już się rozeszły.

Jakie działania w zakresie programu kosztowego są konieczne w Czechach, aby zapewnić wiarygodność

Rozwiązanie tej rozbieżności wymaga przede wszystkim oparcia się na rzetelnych danych, a nie na renegocjowanych wartościach procentowych. Zarząd stoi przed kluczowymi decyzjami i musi podjąć odpowiednie kroki w celu rozwiązania tej rozbieżności:

• Należy utrzymać wynik Niemiec bez względu na lokalne konsekwencje.
• Określić cel na podstawie własnej trajektorii kosztów i mocy produkcyjnych czeskiej spółki zależnej.

Jeśli relacje między centrą a lokalnym kierownictwem są nadal dobre, sprawa ta może pozostać w sferze wewnętrznych rozmów. Obie strony muszą przede wszystkim zaufać danym. Następnie członkowie kierownictwa grupy mogą odwiedzić zakład i zapoznać się z umowami z dostawcami. Mogą przeprowadzić audyt na hali produkcyjnej i wspólnie z lokalnym kierownictwem skorygować wyznaczone cele.

Utrzymanie wewnętrznej determinacji staje się trudniejsze w trzech konkretnych sytuacjach.

• Po pierwsze, lokalni dyrektorzy zarządzający muszą podważać cel wyznaczony przez grupę, pozostając jednocześnie odpowiedzialnymi za jego realizację.
• Po drugie, centrala przestała ufać lokalnym sprawozdaniom i podejrzewa, że w pracy występują ukryte opóźnienia.
• Po trzecie, strony znalazły się w impasie w kwestii tego, czy zakład wymaga remontu kapitalnego, selektywnych inwestycji czy restrukturyzacji.

W takiej sytuacji obecność niezależnego kierownika na miejscu zdarzenia jest zazwyczaj najszybszym sposobem na ustalenie jednego, wspólnego stanu faktycznego.

Most korytarza transgranicznego: niemiecka centrala, czeska spółka zależna oraz odpowiedzialne kierownictwo tymczasowe

Tymczasowy dyrektor operacyjny (COO) lub tymczasowy dyrektor zarządzający zapewnia czeskiej spółce zależnej uprawnienia operacyjne i statutowe w ramach jednej osoby. Osoba ta podlega tej samej radzie nadzorczej, która wyznaczyła pierwotny cel. Tymczasowy lider nie ma żadnego udziału w poprzednich decyzjach inwestycyjnych ani w polityce korporacyjnej. Ta niezależność pozwala na rzetelną ocenę dostępności maszyn i uzyskanie jasnego obrazu rzeczywistych wąskich gardeł w produkcji. Warunki umów z dostawcami są następnie renegocjowane w oparciu o aktualną sytuację, a nie o założenia leżące u podstaw pierwotnego zlecenia.

Właśnie tę lukę ma wypełnić firma CE Interim. Stanowi ona transgraniczny pomost między międzynarodowym właścicielem lub centralą a złożoną działalnością lokalną. Jako część sojuszu Valtus Alliance firma CE Interim może korzystać z potencjału kadry kierowniczej w całej Europie i poza nią. Ma to znaczenie, gdy zlecenie wymaga w krótkim czasie osoby o konkretnym doświadczeniu branżowym lub funkcjonalnym. Partner CE Interim pozostaje zaangażowany przez cały czas trwania zlecenia, sprawdzając, czy stan faktyczny i uzgodnione cele pozostają aktualne w miarę zmian warunków w terenie.

Działanie to uwzględnia różne wymagania organizacyjne:

• Centrala zazwyczaj potrzebuje rzetelnych sprawozdań oraz pewności, że jej kapitał pozostaje bezpieczny.
• Czeska spółka zależna zazwyczaj potrzebuje realistycznych terminów oraz zabezpieczenia przed sprzecznymi wytycznymi.

Osoba pełniąca tymczasowo funkcję kierowniczą, podlegająca obu stronom, tworzy jeden zweryfikowany obraz sytuacji w zakładzie. Ta jednolita baza faktów zastępuje dwa konkurujące ze sobą zestawy założeń, a zarząd może podjąć działania w oparciu o nią.

Rzeczywistość korytarza DACH–CEE: tło sprawy dotyczącej zanonimizowanej czeskiej spółki zależnej w Pilźnie

Anonimowe zlecenie pokazuje, co się dzieje, gdy krajowa formuła kalkulacji kosztów spotyka się z czeską spółką zależną o zupełnie innej podstawie kosztowej. Zleceniodawcą była średniej wielkości niemiecka firma z branży motoryzacyjnej, dostawca pierwszego rzędu z siedzibą w Badenii-Wirtembergii. Jej czeska spółka zależna była zakładem zajmującym się precyzyjną obróbką skrawaniem i montażem podzespołów, zatrudniającym 380 pracowników i zlokalizowanym w pobliżu Pilzna. Zakład ten generował roczny obrót w wysokości 54 mln EUR.

Badania DIHK wykazały, że koszty pracy stanowią największe ryzyko dla 59 procent krajowych przedsiębiorstw. W obliczu malejących marż na rynku krajowym zarząd w Stuttgarcie zarządził dziewięcioprocentową redukcję wydatków operacyjnych. Cięcia objęły wszystkie międzynarodowe spółki zależne. W przypadku czeskiej spółki zależnej oznaczało to jedno zadanie: obniżenie kosztów operacyjnych o 1,2 mln euro w ciągu sześciu miesięcy.

Jak jednolite cięcia kosztów w całej firmie doprowadziły do upadku czeskiego zakładu produkcyjnego

Dział finansów korporacyjnych polecił lokalnym dyrektorom zarządzającym wstrzymać nadgodziny i zwolnić pięćdziesięciu tymczasowych operatorów technicznych. Nakazał im również odroczyć konserwację zapobiegawczą głównych komór młynowych. Kolejna instrukcja nakładała na wszystkich lokalnych dostawców czeskich niepodlegającą negocjacjom obniżkę cen o pięć procent. Kontrolerzy korporacyjni przeoczyli jednak jeden fakt. Czeska spółka zależna działała w całkowicie odrębnym środowisku gospodarczym.

W przeciwieństwie do spowalniających produkcję niemieckich zakładów krajowych, zakład w Pilźnie działał z wykorzystaniem mocy produkcyjnych na poziomie 94 procent. Zakład realizował wieloletnie kontrakty z europejskimi producentami OEM z branży motoryzacyjnej. Regionalne taryfy za energię elektryczną wysokiego napięcia w Czechach wzrosły również o 28 procent. Odczuwano poważny niedobór wykwalifikowanych programistów CNC, a lokalna stopa bezrobocia wynosiła poniżej dwóch procent.

Przestrzeganie wytycznych korporacyjnych doprowadziło w ciągu kilku tygodni do załamania się działalności operacyjnej. Opóźnienia w remontach wrzecion i harmonogramach smarowania spowodowały zablokowanie trzech kluczowych pięcioosiowych stacji obróbki CNC. Liczba nieplanowanych przestojów maszyn wzrosła z 4% do 19% w ciągu ośmiu tygodni. Lokalne kierownictwo musiało skorzystać z usług kurierów w trybie pilnym oraz wprowadzić nadgodziny w weekendy, aby zapewnić ciągłość produkcji na liniach montażowych klientów w Monachium i Ingolstadt. Ta pojedyncza decyzja spowodowała wzrost nieprzewidzianych w budżecie kosztów logistycznych o 65 000 EUR miesięcznie.

Finansowe koszty opóźnień: kary za opóźnienia w realizacji oraz odejście czeskich inżynierów

Wskaźnik terminowości i kompletności dostaw (OTIF) z czeskiej spółki zależnej spadł z 97,8% do 78,4%. Kluczowi klienci z branży OEM wystosowali formalne ostrzeżenia. Ponadto nałożyli kary w wysokości 240 000 EUR za niedotrzymanie terminów dostaw. W tym samym okresie z pracy odeszło ośmiu starszych programistów CNC i konstruktorów narzędzi. Przenieśli się oni do sąsiedniego producenta z branży lotniczej, oferującego wynagrodzenia zgodne z rynkowymi stawkami.

Zarząd zdał sobie sprawę, że czeska spółka zależna pogrążała się w kryzysie, i zatrudnił firmę CE Interim. Doświadczony tymczasowy dyrektor operacyjny osoba z doświadczeniem w inżynierii motoryzacyjnej pojawiła się na miejscu w ciągu 72 godzin od otrzymania kompletnego opisu zadania. Tymczasowy dyrektor natychmiast przejął kontrolę operacyjną.

Jak tymczasowy dyrektor operacyjny przywrócił model operacyjny czeskiej spółki zależnej

Ożywienie gospodarcze zawdzięczamy trzem działaniom.

1. Uchylenie szkodliwych nakazów: tymczasowy dyrektor operacyjny zniwelował arbitralne ograniczenia budżetowe i przywrócił zaplanowany program konserwacji. Tymczasowy dyrektor operacyjny spotkał się również bezpośrednio z dyrektorami ds. jakości producentów OEM, przedstawiając im zweryfikowane harmonogramy prac inżynieryjnych, co pozwoliło wstrzymać dalsze roszczenia karne.
2. Optymalizacja zużycia energii i procesów: szczegółowy audyt energetyczny pozwolił zidentyfikować wyraźną szansę na oszczędności. Cykle obróbki cieplnej o wysokim zużyciu energii oraz frezowanie odlewów surowych przeniesiono z godzin szczytu w ciągu dnia na okres poza szczytem, między godz. 22:00 a 06:00. Ta pojedyncza zmiana przyniosła miesięczne oszczędności energii elektrycznej w wysokości 48 000 EUR, bez utraty ani jednej godziny pracy maszyn.
3. Skrócenie czasu przygotowania i ograniczenie ilości odpadów: tymczasowy kierownik wdrożył metodologię SMED (Single-Minute Exchange of Die) we wszystkich komórkach frezarskich i tokarskich. Średni czas wymiany oprzyrządowania skrócił się z 92 minut do 34 minut, co pozwoliło uwolnić 120 godzin wydajnej mocy produkcyjnej maszyn miesięcznie. Nowe zautomatyzowane stacje kontroli optycznej pozwoliły następnie obniżyć wskaźnik braku z 5,4% do 1,6%.

Wyniki: Przywrócenie sprawności operacyjnej i zaufania transgranicznego

W ciągu pięciu miesięcy zakład w Pilźnie przywrócił wskaźnik terminowości dostaw (OTIF) do poziomu 98,6%. Odsetek nieplanowanych przestojów spadł poniżej 3,5%. Zakład całkowicie wyeliminował transport z dopłatą. Czeskie oddziały osiągnęły rzeczywisty, trwały wzrost wydajności o 1,45 mln EUR, przekraczając pierwotny cel grupy w zakresie oszczędności. Udało się to osiągnąć bez dalszego osłabiania kadry technicznej ani relacji z klientami. Dostosowanie zarządzania kosztami do rzeczywistych warunków operacyjnych czeskiego oddziału, a nie do niemieckich, przywróciło zaufanie handlowe na całym korytarzu transportowym.

Najczęściej zadawane pytania: Radzenie sobie z presją kosztową w czeskiej spółce zależnej

Dlaczego cel dotyczący jednolitego obniżenia kosztów nie udaje się zrealizować w czeskich spółkach zależnych działających za granicą?

Jedna wartość procentowa zakłada, że wszystkie spółki zależne działają w takich samych warunkach rynkowych. Centrala może funkcjonować w warunkach stagnacji gospodarki krajowej, podczas gdy czeska spółka zależna działa na rozwijającym się rynku, na którym występują ograniczenia energetyczne. Obniżenie niewłaściwej pozycji kosztowej szkodzi produkcji, nie rozwiązując przy tym rzeczywistego problemu. Spółka zależna stara się wówczas zapewnić dostawy do klientów, korzystając z usług transportu premium i pracy w nadgodzinach, co zazwyczaj kosztuje więcej niż pierwotny cel, który miał przynieść oszczędności.

W jaki sposób niemiecka centrala może zweryfikować rzeczywiste koszty operacyjne czeskiej spółki zależnej?

Weryfikacja wymaga audytu na poziomie poszczególnych linii produkcyjnych, a nie zbiorczego arkusza kalkulacyjnego. Kierownictwo firmy powinno dokonywać przeglądu ogólnej efektywności sprzętu, wskaźników braków, lokalnej umowy na dostawę energii oraz wydajności hali produkcyjnej bezpośrednio na miejscu. Przeglądem tym powinien kierować członek kierownictwa posiadający bieżące uprawnienia w zakładzie, a nie zespół przyjezdny, który po złożeniu raportu nie ponosi dalszej odpowiedzialności.

Na jakie kluczowe pytanie dotyczące presji kosztowej, wynikającej z faktu, że niemiecka spółka macierzysta posiada czeską spółkę zależną, muszą odpowiedzieć zarządy?

Prawdziwe pytanie nie brzmi: o ile należy dokonać cięć. Chodzi o to, czy założenia grupy dotyczące kosztów nadal odpowiadają rzeczywistym możliwościom produkcyjnym czeskiej spółki zależnej, jej ekspozycji energetycznej oraz sytuacji na rynku pracy. Ktoś musi również mieć uprawnienia do zweryfikowania tego, zanim ktokolwiek zastosuje ten cel. Bez takiej weryfikacji cel opracowany z myślą o warunkach niemieckich może zostać narzucony zakładowi, który już teraz działa na granicy pełnej wydajności w ramach zupełnie innej struktury kosztów.

Ile kosztują opóźnienia operacyjne, gdy wytyczne dotyczące kosztów nie są dostosowane do lokalnych warunków panujących na czeskim rynku?

Opóźnienia szybko się kumulują. Krótkotrwałe zamrożenie kosztów może prowadzić do awarii maszyn, odejść pracowników i nieprzewidzianych w budżecie kosztów transportu specjalnego. Kary nakładane przez klientów mogą w ciągu kilku miesięcy przekroczyć pierwotny cel oszczędnościowy, jak pokazuje przypadek w Pilźnie. Gdy klienci OEM zaczynają zgłaszać obawy dotyczące dostaw bezpośrednio kierownictwu grupy, problem nie dotyczy już wyłącznie kosztów. Staje się kwestią tego, czy zarząd nadal ma zaufanie do kierownictwa zakładu.

W jakich sytuacjach konflikt operacyjny wymaga zatrudnienia profesjonalnego kierownictwa tymczasowego w Czechach?

Zarządzanie tymczasowe w Czechach staje się właściwym rozwiązaniem pod trzema warunkami. Lokalni menedżerowie nie mogą sprzeciwić się centrali bez narażania swojej pozycji. System raportowania przestał budzić zaufanie zarówno po jednej, jak i po drugiej stronie. Albo też firma potrzebuje na miejscu osoby z uprawnieniami wykonawczymi, która ustabilizuje produkcję, podczas gdy zarząd podejmuje decyzje dotyczące kierunku strategicznego. Czekanie na kolejną zaplanowaną ocenę zazwyczaj tylko pogłębia rozbieżność między celami a rzeczywistą sytuacją w zakładzie.

Co stanie się z mandatem tymczasowym po przywróceniu zaufania między niemiecką siedzibą główną a czeską spółką zależną?

Tymczasowy dyrektor wykonawczy przekazuje gotowy do działania model operacyjny, a nie tylko ustabilizowany bilans. Przekazanie to obejmuje zweryfikowaną sprawozdawczość, realistyczną strukturę kosztów oraz sprawnie funkcjonujące relacje między zarządem a lokalnym kierownictwem. Partner tymczasowy CE pozostaje zaangażowany w proces przekazania obowiązków stałemu kierownictwu lub własnemu zespołowi klienta, dzięki czemu podstawy faktyczne i uzgodnione cele przetrwają okres przejściowy, a nie ulegną ponownemu rozbieżnościom po zakończeniu mandatu.

Powiązana wiedza i kolejny krok

Spółki macierzyste nie mogą zarządzać czeską spółką zależną w oparciu o krajowe modele finansowe, gdy gospodarki obu krajów oddaliły się od siebie. Trwałe przywrócenie marży w czeskiej spółce zależnej wynika z dyscypliny inżynierskiej, niezawodnych dostaw energii oraz odpowiedzialności na poziomie produkcji. Nie wynika to z przenoszenia niemieckiej presji kosztowej za granicę w niezmienionej formie.

Warto przeczytać:

• Kiedy centrala DACH musi jednocześnie zarządzać restrukturyzacjami w Polsce, Czechach i Rumunii
• Dlaczego proces integracji po fuzji utyka w polskich zakładach należących do niemieckich właścicieli
• Kiedy liczby się nie zgadzają: badanie czeskiego zakładu bez wywoływania chaosu

Może się zdarzyć, że zasoby wewnętrzne będą na wyczerpaniu lub że komunikacja między centralą a czeską spółką zależną uległa załamaniu. Niezależnie od przyczyny, firma CE Interim zapewnia transgraniczne kierownictwo wyższego szczebla, które pozwala ustalić stan faktyczny i chronić wartość przedsiębiorstwa w trudnych okolicznościach. Sprawdzony menedżer, którego profil odpowiada danemu zleceniu, jest gotowy do podjęcia pracy w ciągu 72 godzin od otrzymania kompletnej specyfikacji zlecenia.

Porozmawiaj z Tymczasowy partner CE w sprawie ustalenia wiarygodnego limitu kosztów dla zagranicznej spółki zależnej.