W skrócie

Zagraniczny zakład osiągający słabe wyniki powoduje rozbieżność poglądów między dyrektorem finansowym grupy a dyrektorem operacyjnym grupy. Dyrektor finansowy opowiada się za zamknięciem zakładu, podczas gdy dyrektor operacyjny chce w niego zainwestować. Mamy tu do czynienia z impasem między dyrektorem finansowym a dyrektorem operacyjnym, a jedynym organem, który może go przełamać, jest rada nadzorcza. Same fakty nie wystarczą do rozstrzygnięcia kwestii strategicznej, dlatego decyzję podejmuje rada nadzorcza. Rozwiązanie impasu między dyrektorem finansowym a dyrektorem operacyjnym wymaga zatem czterech kroków, zawsze w tej samej kolejności. Po pierwsze, niezależna baza faktów. Po drugie, test warunków skrajnych obu scenariuszy pod kątem płynności, klientów i możliwości odzyskania środków. Po trzecie, jedno głosowanie zarządu. Wreszcie – wyznaczenie osoby na stanowisko kierownicze, która zrealizuje mandat zatwierdzony przez zarząd. Firma konsultingowa przeprowadza analizę, natomiast osoba na stanowisku kierowniczym wdraża jej wyniki.

W jaki sposób brak porozumienia między dyrektorem finansowym a dyrektorem operacyjnym w czterech kwartałach prowadzi do paraliżu strategicznego

Sprawa ta trafiła do zarządu po raz pierwszy w zeszłym roku, w trzecim kwartale. Następnie powróciła w grudniu i pojawiła się ponownie wiosną. Dzisiaj nadal leży na tym samym stole, w zasadzie bez zmian. Innymi słowy, jest to impas między dyrektorem finansowym a dyrektorem operacyjnym, który powraca co kwartał, nie przynosząc żadnych postępów.

• Dyrektor finansowy dostrzega trzynastomiesięczny okres ujemnego przepływu środków pieniężnych, kurczące się marże i rosnący kapitał obrotowy. Z tego punktu widzenia wpompowanie świeżego kapitału w przynoszący straty zakład stanowi naruszenie podstawowych zasad dyscypliny kapitałowej. Dyrektor finansowy domaga się zatem przeprowadzenia uporządkowanego zamknięcia, które pozwoli zachować wartość przedsiębiorstwa.
• Dyrektor operacyjny interpretuje te same dane w inny sposób. Według tej interpretacji zakład posiada aktualny portfel zamówień, a programy realizowane dla klientów będą trwały jeszcze przez cztery lata. Co więcej, wskaźnik braków wynika z wieloletnich zaległości w konserwacji, a nie z problemów kadrowych. Zamknięcie zakładu oznacza zerwanie relacji z klientami. Powoduje również zniszczenie oprzyrządowania, które dzięki ukierunkowanym inwestycjom można by jeszcze uratować.

Oba stanowiska są uzasadnione i właśnie to stanowi prawdziwy impas między dyrektorem finansowym a dyrektorem operacyjnym w najczystszej postaci. Odłożenie decyzji to jedyne rozwiązanie, za które żaden z nich nie musi osobiście ponosić odpowiedzialności. W rezultacie, stojąc przed dwoma wiarygodnymi argumentami, zarząd zleca przeprowadzenie kolejnej analizy wrażliwości zamiast podjąć decyzję. Odłożenie decyzji staje się wówczas standardową praktyką, a każda kolejna kwartał, w którym trwa, wiąże się z kosztami.

Zarządzanie transgraniczne: Dlaczego odległość pogłębia impas między dyrektorem finansowym a dyrektorem operacyjnym

W przypadku zakładu krajowego dyrektor może po południu obejść halę produkcyjną i bezpośrednio rozstrzygnąć sprawę. Korytarz transgraniczny zmienia jednak tę sytuację. Niemiecka, austriacka, szwajcarska lub francuska spółka macierzysta może posiadać zakład w Czechach, Polsce, na Węgrzech lub w Rumunii. Odległość ogranicza zakres tego, co centrala może faktycznie zweryfikować, i właśnie w tym miejscu rodzi się impas między dyrektorem finansowym a dyrektorem operacyjnym.

• Centrala opiera się na wyciągach z systemu ERP, arkuszach kalkulacyjnych i wideokonferencjach. Tymczasem lokalne kierownictwo pracuje pod presją, by osiągnąć miesięczne cele dotyczące przepływów pieniężnych. Zakład rejestruje przestoje jako prace konserwacyjne i wstrzymuje wystawianie faktur na kilka tygodni. Nie jest to zamierzone działanie. Jest to raczej sposób, w jaki zakład znajdujący się pod presją przekazuje informacje do wyższych szczebli za pośrednictwem systemu stworzonego z myślą o spokojniejszych warunkach. Właśnie w tej luce narasta impas między dyrektorem finansowym a dyrektorem operacyjnym.
• Jest to strukturalna luka, a nie osobista porażka którejkolwiek ze stron. Badania przeprowadzone przez Forum ds. Ładu Korporacyjnego przy Harvard Law School punkty do tego samego schematu w zarządzaniu spółkami zależnymi za granicą. Ryzyko prawne i operacyjne wzrasta, gdy zarząd spółki dominującej traci bezpośredni wgląd w sytuację prawną i operacyjną podmiotu zagranicznego. W rezultacie nadzór zdalny prowadzi zazwyczaj do rozbieżnych interpretacji tych samych faktów, a nie do jasności.

Dlaczego presja płacowa w Europie Środkowo-Wschodniej pogłębia impas między dyrektorem finansowym a dyrektorem operacyjnym

Presja płacowa w Europie Środkowej i Wschodniej pogłębia impas między dyrektorami finansowymi a dyrektorami operacyjnymi. KPMG oraz Komitet ds. Stosunków Gospodarczych z Europą Wschodnią znaleziony Coś jasnego. Same niskie koszty pracy nie stanowią już wystarczającego uzasadnienia dla prowadzenia zakładu w Europie Środkowo-Wschodniej. Na rynku wykwalifikowanej siły roboczej panuje coraz większy niedobór, a płace rosną, więc przeciętnie funkcjonujący zakład nie może już dłużej zasłaniać się arbitrażem kosztowym. Kiedy marże się kurczą, dyrektor finansowy dostrzega niepowodzenie związane z lokalizacją, podczas gdy dyrektor operacyjny widzi niedociągnięcie, które można naprawić. Obie interpretacje mogą zawierać ziarno prawdy. Właśnie dlatego to zarząd, a nie żadna z tych funkcji, musi zdecydować, która z nich ma przewagę.

5 kluczowych sygnałów ostrzegawczych wskazujących na impas w zarządzie zagranicznej spółki zależnej

Zarządy rzadko otwarcie mówią o impasie. Zamiast tego impas w zagranicznej spółce zależnej ujawnia się poprzez pięć powtarzających się oznak. Każda z nich wskazuje na impas między dyrektorem finansowym a dyrektorem operacyjnym, który już dawno przestał być konstruktywny.

• Wnioski o przyznanie środków wciąż krążą. Dział operacyjny proponuje automatyzację. Dział finansowy następnie, kwartał po kwartale, ogranicza ten wniosek poniżej poziomu niezbędnego do funkcjonowania.
• Dane źródłowe budzą kontrowersje. Dział finansowy wskazuje na nieodwracalny odpływ środków pieniężnych, podczas gdy dział operacyjny odnotowuje stały popyt. Żadna ze stron nie jest zgodna co do wskaźnika odpadów ani rzeczywistej marży na produkcie.
• Klienci kierują swoje zgłoszenia do szczebla wyższego niż zakład. Dział zaopatrzenia OEM zwraca się bezpośrednio do kierownictwa grupy, gdy tylko przestaje wierzyć, że zakład sam rozwiąże swoje problemy.
• Najpierw odchodzą lokalni utalentowani ludzie. Kompetentni kierownicy zakładów i starsi inżynierowie dostrzegają ten impas wcześniej niż zarząd. Najlepsi z nich odchodzą wówczas do konkurencji. Ta strata jest kolejnym sygnałem wskazującym na nierozwiązany impas między dyrektorem finansowym a dyrektorem operacyjnym.
• Środki pieniężne po cichu wyciekają z grupy. Spółka zależna, by utrzymać się na rynku, korzysta z gwarancji spółki dominującej lub opóźnia spłatę zobowiązań. To obciążenie stanowi finansowy przejaw impasu między dyrektorem finansowym a dyrektorem operacyjnym: innymi słowy, problem lokalny przekształca się w zobowiązanie obejmujące całą grupę.

Gdy pojawi się jednocześnie kilka takich sygnałów, kolejna komisja wewnętrzna nie zdoła przełamać impasu między dyrektorem finansowym a dyrektorem operacyjnym. Spowoduje to jedynie wyczerpanie rezerw gotówkowych, którymi zarząd wciąż dysponuje.

Czterostopniowy model rozwiązywania impasu między dyrektorem finansowym a dyrektorem operacyjnym

Ustalenie, kto podejmuje decyzję o zamknięciu zakładu, wymaga odpowiedniej sekwencji działań, a nie tylko lepszego spotkania. Ktoś musi być odpowiedzialny za zebranie faktów, a ktoś inny – za realizację decyzji po jej podjęciu przez zarząd. Firma konsultingowa zajmuje się analizą, podczas gdy kadra kierownicza wdraża jej wyniki. Pominięcie któregokolwiek z tych etapów sprawia zatem, że impas między dyrektorem finansowym a dyrektorem operacyjnym pozostaje dokładnie w tym samym miejscu, w którym się rozpoczął.

●      Etap 1: Stworzenie niezależnej, zweryfikowanej bazy faktów operacyjnych

Księgi wewnętrzne odzwierciedlają subiektywne podejście poszczególnych działów, dlatego nie są w stanie samodzielnie rozstrzygnąć sporu. Natomiast niezależny dyrektor wykonawczy obecny na miejscu ustala rzeczywiste dane w ciągu kilku tygodni. Obejmują one rzeczywistą ogólną efektywność sprzętu, faktyczne wskaźniki braku, rzeczywiste wąskie gardła, rozdzielone marże klientów, trzynastotygodniową prognozę przepływów pieniężnych oraz zweryfikowane zobowiązania z tytułu odpraw i zobowiązań wobec dostawców.

●      Etap 2: Test warunków skrajnych – porównanie opcji zamknięcia i inwestycji pod kątem kluczowych kryteriów

Następnie rada nadzorcza weryfikuje cztery kwestie: zasięg środków pieniężnych i poziom płynności, ryzyko związane z umowami z klientami, możliwość przywrócenia normalnego funkcjonowania oraz porównanie środków pieniężnych netto z kosztami zamknięcia działalności. Rady nadzorcze rutynowo zaniżają koszty zamknięcia działalności. Jednocześnie przeceniają tempo naprawy sytuacji. Dlatego właśnie ten etap ma miejsce, zanim rada nadzorcza zatwierdzi którąkolwiek z opcji.

●      Etap 3: Przeprowadzenie decydującego głosowania zarządu w sprawie zamknięcia zakładu lub jego restrukturyzacji

Niezależni menedżerowie tymczasowi nigdy nie podejmują strategicznej decyzji o zamknięciu działalności lub dokonaniu inwestycji. Decyzja ta należy wyłącznie do zarządu lub komisji inwestycyjnej. O rozwiązaniu impasu między dyrektorem finansowym a dyrektorem operacyjnym nie decydują fakty. Decyduje o tym zarząd.

●      Etap 4: Powołanie tymczasowego członka zarządu w celu realizacji zlecenia zarządu

Kierownictwo wewnętrzne rzadko stanowi odpowiedni zespół do wdrożenia decyzji, o którą toczyło spór, dlatego zarząd powołuje kogoś z zewnątrz. Tymczasowy dyrektor finansowy (CFO) sprawdza się tam, gdzie problemem była sprawność sprawozdawczości. Gdy rozwiązaniem jest poprawa wyników operacyjnych, odpowiednim rozwiązaniem jest tymczasowy dyrektor operacyjny (COO). Jeśli ograniczeniem jest płynność finansowa, odpowiednią osobą jest tymczasowy dyrektor ds. restrukturyzacji. W przypadku kontrolowanego zamknięcia działalności odpowiednim rozwiązaniem jest tymczasowy dyrektor zarządzający lub kierownik zakładu. Tymczasem partner tymczasowy CE pozostaje zaangażowany przez cały czas, sprawując nadzór i zajmując się eskalacją spraw wraz z tymczasowym członkiem kadry kierowniczej, a po zakończeniu mandatu zarządza przekazaniem obowiązków stałemu kierownictwu.

Trendy w europejskim przemyśle wytwórczym: Rosnąca presja finansowa i operacyjna na zagraniczne zakłady

Taki impas między dyrektorem finansowym a dyrektorem operacyjnym wykracza poza ramy pojedynczego zakładu. W rzeczywistości zjawisko to się rozprzestrzenia.

Podsumowanie danych CLEPA nr 24, opublikowano W styczniu 2026 r. odnotowano zatrważające dane. Europejscy dostawcy z branży motoryzacyjnej ogłosili redukcję ponad 104 000 miejsc pracy łącznie w latach 2024 i 2025. Przyczyną tych cięć były ceny energii, reorganizacja łańcucha dostaw oraz konkurencja cenowa. W rezultacie spółki zależne, które niegdyś zapewniały niezawodną i niedrogą produkcję, same popadają obecnie w trudności. Każda z nich boryka się z własnym impasem między dyrektorem finansowym a dyrektorem operacyjnym, który wkrótce wyjdzie na jaw.

Fundusze private equity borykają się z podobną presją. Wielkość transakcji wyjścia europejskich funduszy private equity upadł do 872 transakcji w pierwszej połowie 2026 r. Stanowi to spadek w porównaniu z 1 210 transakcjami odnotowanymi rok wcześniej. Raport EY „Global Private Equity Exit Readiness Study 2026” znaleziony wzorzec kryjący się za tymi liczbami. Sponsorzy coraz częściej posiadają aktywa, które pozostają rentowne pod względem operacyjnym. Mimo to te same aktywa borykają się z problemem zablokowanej płynności i utrudnionymi możliwościami wyjścia z inwestycji wynikającymi z rozbieżności w wycenie. Partner operacyjny nie może zatem pozwolić sobie na niekończący się impas między dyrektorem finansowym a dyrektorem operacyjnym w trakcie takiego okresu utrzymywania aktywów. Ochrona wartości przedsiębiorstwa wymaga zdecydowanej interwencji, a nie kolejnego kwartału analiz.

Studium przypadku: Jak dostawca motoryzacyjny klasy Tier 1 rozwiązał trwający 9 miesięcy impas między dyrektorem finansowym a dyrektorem operacyjnym

Niemiecki dostawca komponentów motoryzacyjnych pierwszego rzędu miał swoją siedzibę główną w Badenii-Wirtembergii. Prowadził on zakład zajmujący się tłoczeniem metali i spawaniem podwozi w Dolnym Śląsku w Polsce, zatrudniający 520 pracowników, a zakład ten generował roczne przychody w wysokości 68 mln EUR.

Aktywa te były przedmiotem czterech kwartalnych przeglądów portfela. W tym okresie pochłaniały one środki pieniężne w wysokości 4,8 mln EUR w ciągu czternastu miesięcy. EBITDA z działalności operacyjnej załamała się, spadając z dodatniego poziomu 7,8% do ujemnego 3,2%. W konsekwencji warunki dotyczące zadłużenia grupy znalazły się obecnie pod bezpośrednią presją.

Stanowisko dyrektora finansowego było ostateczne. Należy odpisać 14 mln EUR wartości księgowej aktywów. Następnie należy przeprowadzić likwidację w ramach sześciomiesięcznego, etapowego procesu wycofywania działalności i przenieść wolumen produkcji do zewnętrznych producentów kontraktowych. Dyrektor finansowy oszacował, że do zakończenia procesu potrzeba 5,5 mln EUR środków pieniężnych netto.

Dyrektor operacyjny z równie wielkim przekonaniem przedstawiał przeciwne stanowisko. Zakład ten posiadał bowiem potwierdzone czteroletnie umowy na dostawy dla dwóch głównych niemieckich platform samochodowych, a wartość tych umów stanowiła trzydzieści procent przychodów grupy. Problemy miały charakter raczej techniczny niż strukturalny. Natychmiastowy program inwestycyjny o wartości 3,5 mln euro, przeznaczony na zrobotyzowane stanowiska spawalnicze, pozwoliłby zatem je rozwiązać. Dyrektor operacyjny ostrzegł, że zamknięcie zakładu wywołałoby natomiast kryzys dostaw dla klientów, którego grupa nie byłaby w stanie opanować.

Rosnące koszty finansowe związane z odkładaniem decyzji o zamknięciu zakładu

Zarząd odkładał podjęcie decyzji przez trzy kolejne kwartały. Tymczasem impas między dyrektorem finansowym a dyrektorem operacyjnym trwał dłużej, niż pracownicy na hali produkcyjnej byli w stanie to wytrzymać. Odsetek odpadów na głównej linii pras transferowych o wydajności 1 200 ton osiągnął 8,4%, podczas gdy budżet przewidywał 1,5%. Wymiana matryc trwała 4,5 godziny zamiast standardowych czterdziestu minut. W tym momencie impas między dyrektorem finansowym a dyrektorem operacyjnym przestał być tylko teoretyczny.

Zakład musiał zapewnić ciągłość pracy linii montażowych w zakładach klientów w Lipsku i Wolfsburgu. Aby to osiągnąć, wydawał co miesiąc 190 000 euro na wynajem specjalnych ciężarówek. Lokalny dyrektor ds. oprzyrządowania oraz dwaj starsi inżynierowie ds. konserwacji złożyli rezygnację. Następnie jeden z głównych producentów OEM wystawił formalną ocenę audytową sygnalizującą zagrożenie, a dostawca został objęty specjalnym nadzorem jakościowym.

Ustalenie obiektywnych faktów operacyjnych i prawnych na miejscu zdarzenia

Zarząd uznał, że samo odkładanie decyzji prowadzi do utraty wartości, dlatego zatrudnił firmę CE Interim. W ciągu 72 godzin od sporządzenia pełnego briefu zlecenia, tymczasowy dyrektor operacyjny przybył na miejsce z pełnymi uprawnieniami operacyjnymi. Przybył również niezależny kontroler ds. restrukturyzacji. Przeprowadzony następnie audyt śledczy dostarczył kierownictwu finansowemu i operacyjnemu, które znalazło się w impasie, pierwsze rzetelne dane liczbowe.

W ciągu pierwszych czterech tygodni audyt ujawnił konkretny fakt. 72% wszystkich odpadów produkcyjnych wynikało z dwóch zużytych matryc do tłoczenia progresywnego oraz nieskalibrowanej poduszki prasy hydraulicznej, a nie z wydajności pracowników. Równoległa analiza prawna wykazała coś jeszcze. W szczególności jednostronne zamknięcie zakładu spowodowałoby w ciągu sześćdziesięciu dni roszczenia odszkodowawcze od klientów z tytułu przestoju linii produkcyjnych w wysokości 12,8 mln EUR. Kwota ta znacznie przewyższała szacunki dyrektora finansowego, które wynosiły 5,5 mln EUR. W rzeczywistości rzeczywista kwota środków pieniężnych netto potrzebna do zamknięcia zakładu wyniosła 18,3 mln EUR, czyli ponad trzykrotnie więcej niż pierwotnie zakładano w scenariuszu zamknięcia.

W piątym i szóstym tygodniu przeanalizowano argumentację dyrektora operacyjnego w świetle tych samych faktów. Instalacja komórek robotycznych o wartości 3,5 mln EUR miała trwać siedem miesięcy, co oznaczało, że w tym czasie dostawy do klientów zostałyby całkowicie wstrzymane. Precyzyjna modernizacja istniejącego oprzyrządowania i układu hydraulicznego pras otworzyła jednak inną możliwość. Wymagała ona czterech tygodni i 280 000 euro. Pozwoliła ona przywrócić zdolność produkcyjną bez przerwy w dostawach.

Decyzja zarządu o zmianie kursu oraz 6 miesięcy jej wdrażania

W obliczu jednego faktu, którego żadna ze stron nie mogła podważyć, zarząd zakończył trwający dziewięć miesięcy impas. Odrzucił propozycję likwidacji. Zamiast tego jednogłośnie opowiedział się za 180-dniowym planem naprawy operacyjnej, ostatecznie rozwiązując impas między dyrektorem finansowym a dyrektorem operacyjnym w oparciu o fakty, a nie osobiste przekonania.

Tymczasowy dyrektor operacyjny (COO) bezpośrednio kierował działalnością zakładu od drugiego do szóstego miesiąca. Zespół tymczasowy uprościł lokalną strukturę raportowania, a konserwacja narzędzi została objęta stałym nadzorem technicznym. Procedury SMED skróciły czas wymiany matryc z 4,5 godziny do 38 minut. Korzystając ze zweryfikowanych danych dotyczących odpadów i kosztów pracy, tymczasowy dyrektor wynegocjował również tymczasową dopłatę cenową. Kierownictwo działu zaopatrzenia producenta OEM w Niemczech zgodziło się na 7,5-procentową dopłatę, co przełożyło się na 1,1 mln EUR rocznego zwrotu środków.

W ciągu sześciu miesięcy odsetek odpadów prasowych spadł z 8,4% do 1,8%. Dostępność maszyn drukarskich wzrosła z 54% do 81%, a wskaźnik terminowości dostaw w całości powrócił do poziomu 99,1%. Całkowicie wyeliminowano transport awaryjny. W rezultacie polska spółka osiągnęła zysk operacyjny w wysokości 140 000 EUR miesięcznie. Producent OEM cofnął ocenę „czerwonej flagi”, a grupa zachowała wieloletnie umowy.

Dlaczego nie udaje się osiągnąć wewnętrznego konsensusu w przypadku sporów na szczeblu kierowniczym

Jeśli organizacja ma zaufanie do swoich raportów, a kierownictwo podziela tę opinię, rozbieżność w wynikach można wyjaśnić w ramach wewnętrznego przeglądu. W takim przypadku zarządy powinny polegać na tym przeglądzie, a nie od razu zwracać się o pomoc z zewnątrz.

Prawdziwy impas między dyrektorem finansowym a dyrektorem operacyjnym wygląda inaczej. Zakłóca on wewnętrzną spójność, ponieważ dwaj menedżerowie ponownie analizujący sprawę to ci sami, którzy ją stworzyli. Żaden z nich nie może zrewidować własnego stanowiska bez sprawiania wrażenia, że ustępuje. Poproszenie dyrektora finansowego i dyrektora operacyjnego o pogodzenie stanowisk w ramach innego komitetu jest zatem unikiem, do którego dołączono zaproszenie na spotkanie. Przez cztery kwartały nie zapada żadna decyzja, ponieważ nikt nie czuje się odpowiedzialny za wynik, a jedynie za sam spór.

Rada nadzorcza zachowuje prawo do podejmowania decyzji strategicznych, tak jak powinno być. Zazwyczaj brakuje jej jednak dyrektora wykonawczego, którego zadaniem byłoby najpierw ustalenie faktów, a następnie wdrożenie decyzji podjętej przez radę. Nierozwiązany impas między dyrektorem finansowym a dyrektorem operacyjnym powoduje poniesienie pełnych kosztów wynikających z tej luki. Co więcej, każdy dodatkowy kwartał poświęcony na tę sprawę wiąże się z zaangażowaniem większego kapitału w oparciu o założenia, których nikt nie zweryfikował w praktyce.

Najczęściej zadawane pytania dotyczące impasów między dyrektorem finansowym (CFO) a dyrektorem operacyjnym (COO) oraz decyzji o zamknięciu zakładu

Dlaczego zarządy nie potrafią rozwiązać sporu między dyrektorem finansowym a dyrektorem operacyjnym na drodze wewnętrznej?

Każdy członek kierownictwa postrzega zakład przez pryzmat swojego rzeczywistego zakresu obowiązków. Dyrektor finansowy (CFO) dba o zabezpieczenie środków pieniężnych i ograniczenie ryzyka bilansowego, podczas gdy dyrektor operacyjny (COO) dba o dotrzymywanie zobowiązań wobec klientów i utrzymanie zdolności produkcyjnych. Żadna ze stron nie może zweryfikować założeń drugiej strony bez ryzyka osłabienia własnej pozycji. Jeśli pozostawić tę sytuację bez zmian, właśnie w ten sposób impas między dyrektorem finansowym a dyrektorem operacyjnym utrzymuje się przez wiele miesięcy.

W jaki sposób zarząd może rozwiązać impas między dyrektorem finansowym a dyrektorem operacyjnym bez angażowania zewnętrznego członka kadry kierowniczej?

Rzadko, po przekroczeniu pewnego punktu. Wewnętrzne uzgodnienie sprawdza się, dopóki obie strony są zgodne co do faktów. Gdy jednak spór dotyczy tego, którym faktom należy wierzyć, najszybszym rozwiązaniem jest stworzenie niezależnej, opartej na danych zebranych na miejscu bazy faktów, którą zaakceptują obie strony. Następnie odbywa się głosowanie zarządu.

Czy tymczasowy dyrektor decyduje o zamknięciu zakładu czy o zainwestowaniu w niego?

Nie. Decyzja ta należy wyłącznie do zarządu lub komisji inwestycyjnej. Zamiast tego tymczasowy dyrektor generalny ustala jedną zweryfikowaną bazę faktów, poddaje obie opcje testom warunków skrajnych i realizuje tę z nich, którą zatwierdzi zarząd.

Jak długo zazwyczaj trwa rozwiązanie impasu między dyrektorem finansowym (CFO) a dyrektorem operacyjnym (COO)?

Niezależny dyrektor wykonawczy na miejscu zazwyczaj ustala zweryfikowaną bazę faktów w ciągu trzech do czterech tygodni. Realizacja restrukturyzacji lub likwidacji może wówczas rozpocząć się natychmiast po podjęciu decyzji przez zarząd.

Jak prawdziwy koszt zamknięcia zakładu ma się do kosztu przeprowadzenia remontu kapitalnego?

Zarządy rutynowo nie doceniają kosztów zamknięcia działalności. Całkowite zamknięcie wiąże się z ustawowymi zwolnieniami, negocjacjami ze związkami zawodowymi, rekultywacją środowiska oraz opłatami za przedterminowe rozwiązanie umów najmu. Jak pokazuje powyższy przykład, może ono również wiązać się z karami za zakłócenia w obsłudze klientów, których wysokość znacznie przewyższa kwotę odpisów. Dlatego też zweryfikowana diagnoza pozwala porównać rzeczywistą kwotę środków netto potrzebną do zamknięcia działalności z kosztami restrukturyzacji, zanim zarząd wykorzysta którąkolwiek z tych wartości do podjęcia jakiejkolwiek decyzji.

Jaki jest pierwszy sygnał, że zarząd powinien uznać spór między dyrektorem finansowym a dyrektorem operacyjnym za impas?

Trzy kwartały bez podjęcia decyzji to praktyczny punkt odniesienia. Ten sam składnik aktywów może pojawić się po raz trzeci wraz z nową analizą, ale bez zmiany stanowiska. W tym momencie sam impas między dyrektorem finansowym a dyrektorem operacyjnym staje się ryzykiem, niezależnie od tego, która strona ostatecznie zwycięży.

Powiązana wiedza i kolejny krok

Tego rodzaju impas między dyrektorem finansowym a dyrektorem operacyjnym rzadko rozwiązuje się samoczynnie. Dlatego zarządowi, który boryka się z podobnym podziałem między działem finansowym a operacyjnym, warto zapoznać się z trzema powiązanymi artykułami.

• Kryzys i restrukturyzacja
• Turnaround Operacyjny
• Integracja po fuzji

Nierozwiązany impas między dyrektorem finansowym a dyrektorem operacyjnym generuje coraz większe koszty z każdym kolejnym kwartałem. Dlatego warto porozmawiać z Tymczasowy partner CE o uprawnieniach wykonawczych niezbędnych do rozstrzygnięcia kwestii dotyczącej wstrzymanej decyzji w sprawie elektrowni.