Niemiecka centrala ocenia, że czeski zakład realizuje plan. Liczba godzin poświęconych na poprawki wskazuje, że moce produkcyjne zostały już wyczerpane

W skrócie

Czeski zakład może zrealizować swój plan dostaw. Prace poprawkowe, które pochłaniają moce produkcyjne, mogą niepostrzeżenie zniwelować rezerwę wydajności, jaką zapewniłaby nowa zmiana lub komórka obróbcza. Zanim komisja inwestycyjna zatwierdzi zwiększenie mocy produkcyjnych, potrzebuje jednej liczby. Jaka część obecnych mocy produkcyjnych zakładu pozwala już na wytwarzanie części spełniających wymagania już przy pierwszym przejściu? Po odjęciu operacji poprawek, sortowania i ponownej obróbki liczba ta często okazuje się znacznie niższa od zakładanej. Środki inwestycyjne zatwierdzone, zanim ustali się tę liczbę, zazwyczaj prowadzą do większej liczby wadliwych produktów, a nie do zwiększenia ilości produktów bez wad.

Wniosek o przyznanie środków finansowych jest obecnie rozpatrywany

Zlecenie zazwyczaj pojawia się pod pretekstem pilności, a rzadko wspomina się w nim o mocy produkcyjnej już wykorzystanej na poprawki. Czeska fabryka od kilku kolejnych kwartałów realizuje swój plan dostaw. Dostępność maszyn jest wysoka. Zaległości u klientów wydłużają czasy realizacji. Lokalne kierownictwo otwarcie stwierdza, że dalszy wzrost wolumenu wymaga wprowadzenia nowej zmiany, zestawu oprzyrządowania lub drugiej linii obróbczej.

Wniosek często trafia do Monachium, Norymbergi lub Stuttgartu. Dla dyrektora operacyjnego grupy w jednej z tych lokalizacji zatwierdzenie go może wydawać się bezpieczniejszą decyzją. Klient oczekuje dużych wolumenów. Zakład realizuje harmonogram. Odmowa przyznania kapitału wiąże się z ryzykiem poniesienia odpowiedzialności za nieosiągnięcie przez grupę zakładanego wskaźnika wzrostu. Kwestionowanie uzasadnienia technicznego przedstawionego przez zakład wydaje się nadmierną ingerencją, gdy wskaźniki realizacji są na zielonym poziomie.

Ten instynkt jest zrozumiały. Niewiele komisji chce kwestionować działania zakładu, który w widoczny sposób realizuje swoje cele. Pytanie, którego komisje te jeszcze nie zadały, jest prostsze, ale i trudniejsze. Jaka część wydajności odzwierciedlonej w tej ekologicznej karcie wyników stanowi produkcję bez poprawek, a jaka część to przeróbki, które zamiast tego pochłaniają moce produkcyjne?

Dlaczego trudniej jest ustalić pojemność na granicy niemiecko-czeskiej

Rozdzielenie kompetencji decyzyjnych w Niemczech od bieżącej realizacji zadań w Czechach nie jest problemem komunikacyjnym. Jest to problem widoczności wynikający ze sposobu, w jaki każda ze stron ocenia zakład.

Korporacyjne komitety inwestycyjne analizują standardowe wskaźniki księgowe: zwrot z zainwestowanego kapitału, harmonogramy amortyzacji oraz nominalną liczbę godzin pracy maszyn. Czeski zakład przygotowujący dokumentację dotyczącą nakładów inwestycyjnych rejestruje prędkości linii produkcyjnych, czasy cyklu oraz częstotliwość konserwacji. Z teoretycznego punktu widzenia obliczenia wskazują, że obecne oprzyrządowanie nie jest w stanie sprostać prognozowanym dostawom dla klientów.

Liczby te nie uwzględniają ponownej obróbki, która pochłania moce produkcyjne. Nie pokazują one, ile razy dana część musiała przejść przez maszynę stanowiącą wąskie gardło, zanim osiągnęła wymaganą tolerancję. Na hali produkcyjnej dotrzymanie harmonogramu dostaw ma zazwyczaj większe znaczenie niż zatrzymanie linii w celu ustalenia przyczyny źródłowej.

Zatrzymanie linii wiąże się z ryzykiem eskalacji sprawy przez klienta, za którą nikt na miejscu nie chce wziąć odpowiedzialności. Dlatego operatorzy kierują wadliwe części na dodatkowe obróbkę do usuwania zadziorów oraz stanowiska ręcznej poprawki. Gotowa przesyłka i tak wychodzi zgodnie z harmonogramem.

Centrala postrzega zakład jako dobrze funkcjonujący, ale obciążony do granic możliwości. Nie dostrzega jednak, że poprawki produkcyjne pochłaniają tę wydajność – część po części, godzina po godzinie. Historia dostaw nadal wygląda na nienaruszoną.

Jak przejawia się nadmierne wykorzystanie mocy produkcyjnych, zanim ktokolwiek to zmierzy

Rada nadzorcza lub komisja kapitałowa może dostrzec ten problem jeszcze przed zleceniem pełnego audytu. Cztery sygnały, rozpatrywane łącznie, zazwyczaj wskazują, że zakład wykorzystał już część mocy produkcyjnych, o których zwiększenie wnioskuje.

• Liczba godzin pracy maszyn i wydajność przestają rosnąć równolegle. Raporty dotyczące ogólnej efektywności sprzętu wskazują na wysoką dostępność i długi czas pracy. Wielkość przyjętej produkcji opuszczającej zakład nadal utrzymuje się na niezmienionym poziomie w stosunku do tych godzin.
• Maszyny główne obsługują zaplanowane partie do przeróbki. Dyspozytorzy rutynowo rezerwują centra obróbcze wieloosiowe w celu ponownego wykonania części odrzuconych podczas wcześniejszych zmian. W planie uwzględniają dodatkowe godziny rezerwowe, aby to uwzględnić.
• Obszary bez dostępu do sieci wciąż się rozszerzają. Między główną linią produkcyjną a magazynem znajdują się obecnie stoły sortownicze i stanowiska do ręcznej poprawki. Na kluczowych etapach pracownicy działu jakości zaczynają przewyższać liczebnie operatorów produkcyjnych.
• Nadgodziny w weekend pozwalają nadrobić zaległości, a nie zaspokoić nowe zapotrzebowanie. Wprowadzono dodatkowe zmiany w harmonogramie pracy, aby zakończyć produkcję partii poddanych kwarantannie przed wysyłką w poniedziałek. Wielkość produkcji nie wzrosła znacząco.

Gdy pojawia się jednocześnie kilka takich sygnałów, dodanie zmiany lub maszyny nie zwiększa wydajności. Zamiast tego jest ona po prostu pochłaniana przez prace poprawkowe już realizowane w zakładzie.

Trzy dane dotyczące zdolności produkcyjnej, których Komisja Kapitałowa jeszcze nie widziała

Analiza nakładów kapitałowych, która rozpoczyna się od zamówienia zakupu, została rozpoczęta w niewłaściwym miejscu. Powinna ona zaczynać się od mostka wydajnościowego, który oddziela trzy odrębne wartości. Dopiero wtedy można podjąć decyzję, czy należy zwiększyć wydajność, czy też ograniczyć przeróbki. Zmieszanie tych trzech elementów prowadzi właśnie do sytuacji, w której nakłady kapitałowe finansują przeróbki pochłaniające moce produkcyjne zamiast wspierać produkcję.

• Pojemność teoretyczna: ile wyprodukowałaby każda maszyna, pracując przez cały dostępny czas zgodnie ze swoim nominalnym czasem cyklu, bez żadnych przestojów.
• Planowana zdolność operacyjna: wydajność teoretyczna skorygowana o rzeczywisty harmonogram zmian, planowe prace konserwacyjne, przestawy produkcyjne i inne uzasadnione przestoje.
• Wydajność dobrej jednostki: odsetek zaplanowanej zdolności produkcyjnej, w ramach której wytwarzane są części spełniające wymagania już za pierwszym razem, bez konieczności ponownej obróbki lub sortowania.

VDA model relacji między jakością a kosztami zapewnia to porównanie wspólny zestaw pojęć, a nie nowy standard, który należałoby wdrażać. Traktuje odpady i przeróbki jako odrębne kategorie kosztów związanych z wadami. Odpady to materiały, komponenty lub produkty usunięte z powodu wady jakościowej. Przeróbki to koszty finansowe ponoszone w związku z wadliwym produktem w celu zapewnienia jego zgodności z wymaganiami jakościowymi z mocą wsteczną.

Może to obejmować demontaż niezbędny do dotarcia do tego miejsca. Tak czy inaczej, część, która dwukrotnie przechodzi przez komorę spawalniczą, zużywa dwukrotnie więcej energii i generuje dwukrotnie wyższe koszty materiałów eksploatacyjnych, nie przynosząc przy tym żadnych dodatkowych przychodów. Gdy komisja ustali wydajność dla sprawnych jednostek, będzie mogła dostrzec prawdziwy powód, dla którego zakład domaga się zwiększenia wydajności. Często przyczyną są przeróbki, a nie rzeczywiste ograniczenie liczby godzin pracy maszyn.

Czego wymaga rzetelny audyt zdolności produkcyjnych przed podjęciem decyzji o nakładach inwestycyjnych

Określenie, ile to już kosztuje zakład, to zupełnie inna sprawa niż analiza dokumentacji dotyczącej nakładów inwestycyjnych. Wymaga to innego rodzaju uprawnień.

Jeśli problem z jakością dotyczy tylko jednego etapu procesu, lokalny inżynier ds. jakości zazwyczaj jest w stanie samodzielnie go rozwiązać. Kwestia uprawnień staje się istotna, gdy ponowna obróbka, która pochłania moce produkcyjne, ma jednocześnie wpływ na harmonogram, oprzyrządowanie, priorytety konserwacyjne i obsadę kadrową.

Żadna pojedyncza jednostka nie odpowiada za wszystkie cztery obszary. W tym momencie audyt staje się decyzją operacyjną, a nie techniczną. Potrzebny jest menedżer na stanowisku kierowniczym, który ma uprawnienia do wprowadzania zmian w harmonogramie, obsadzie personalnej i priorytetach konserwacyjnych jednocześnie, a nie tylko do wydawania zaleceń dotyczących każdego z tych obszarów z osobna.

Wiarygodny audyt najpierw obejmuje obszary przejściowe, w których realizowane są prace w toku. Analizuje dziennik konserwacji pod kątem powtarzających się drobnych przestojów. Uczestniczy w przekazaniu zmiany, zanim otworzy choćby jeden arkusz kalkulacyjny. Zadaje też prostsze pytanie: kto sformułował założenia leżące u podstaw wniosku o nakłady inwestycyjne?

Czy te założenia uwzględniały już godziny stracone na poprawki? Jeśli odpowiedź brzmi „tak”, to założenia te sprawiają, że analiza biznesowa nie ma szans na przyjęcie, zanim komisja w ogóle zagłosuje nad nią.

Audyt ten może przeprowadzić tymczasowy kierownik zakładu, któremu powierzono uprawnienia zarówno w zakresie produkcji, jak i jakości. Istotne jest, aby analiza zdolności produkcyjnych była prowadzona niezależnie od zespołu, który sporządził wniosek o nakłady inwestycyjne. W przeciwnym razie prace poprawkowe, ukryte w ramach zdolności produkcyjnych zakładu, po cichu przekształcają się w zapotrzebowanie na dodatkowe maszyny. Komisja nigdy nie postrzega tego jako rzeczywistej pozycji budżetowej, którą właśnie zatwierdziła.

Kto powinien dostarczyć dane, na których opiera się decyzja dotycząca kapitału

Kontrola wydajności na trasie niemiecko-czeskiej to zadanie realizowane na hali produkcyjnej, a nie uzgadnianie danych w arkuszu kalkulacyjnym prowadzone z centrali. Rodzi to również kwestię zarządzania, której centrala nie może uniknąć. Kto ma uprawnienia, by zakwestionować dane przedstawione przez sam zakład?

Nie jest to sytuacja, w której należy stosować standardową listę kontrolną dotyczącą interwencji centrali. CE Interim już określiło, w jakich przypadkach niemiecki zarząd powinien eskalować sprawę do czeskiego działu produkcji. To zagadnienie różni się od obecnego. W tym przypadku chodzi o węższy aspekt zarządzania. Decyzja kapitałowa oparta na niepoddanych audytowi danych dotyczących przeróbek nigdy nie powinna opierać się wyłącznie na danych przedstawionych przez zakład składający wniosek. Zakład ma wszelkie powody, by wierzyć w swoje dane, i nie ma żadnego oczywistego powodu, by je kwestionować.

Marża odzwierciedla sytuację podobną do tej związanej z wydajnością. Zakład, który osiąga deklarowaną wydajność kosztem przeróbek, traci również marżę konwersyjną, której nikt nie uwzględnił w kalkulacji. Utrata wydajności spowodowana przeróbkami i erozja marży to ten sam problem, przedstawiony w dwóch różnych ujęciach księgowych. Ta sama dyscyplina audytowa, która zabezpiecza decyzje inwestycyjne, chroni również ogólną rentowność zakładu.

Dowód: program „Live Mandate” już działa w Czechach

Firma CE Interim realizuje obecnie zlecenie dotyczące stanowiska tymczasowego kierownika ds. jakości w zakładzie produkcji przemysłowej w Czechach. W opisie zlecenia wyraźnie zaznaczono, że stanowisko to nie ma charakteru administracyjnego ani nie wiąże się z zapewnieniem zgodności z przepisami. Jego deklarowanym celem jest poprawa wydajności przy pierwszej produkcji, ograniczenie wewnętrznych przeróbek i kosztów związanych z jakością oraz eliminacja wąskich gardeł w zakresie jakości. Ma ono również na celu uwolnienie dodatkowych mocy produkcyjnych w celu wsparcia wzrostu wielkości produkcji. Osoba na tym stanowisku podlega bezpośrednio dyrektorowi operacyjnemu grupy, a nie lokalnemu działowi ds. zgodności z przepisami.

Ta struktura podległości ma znaczenie. Traktuje ona przeróbki pochłaniające moce produkcyjne jako problem związany z wydajnością operacyjną, a nie jako formalność biurową, a samo takie ujęcie stanowi dowód na to, że leżący u podstaw problem jest rzeczywisty i ma znaczenie dla zarządu. Zadanie to pozostaje nadal otwarte, więc niniejszy artykuł nie przedstawia żadnych wyników z nim związanych. Potwierdza on jednak założenie, na którym opiera się pozostała część artykułu. Zdolność procesowa i dostępne moce produkcyjne to ta sama kwestia operacyjna, postrzegana z perspektywy dwóch różnych raportów.

Studium przypadku: Jak firma CE Interim uwolniła ukryty potencjał i zapobiegła zobowiązaniu inwestycyjnemu w wysokości 3,5 mln euro w Czechach

Zadanie: pilna prośba o środki na inwestycje w zakładzie, który już teraz działa niemal na pełnych obrotach

Austriacki producent maszyn przemysłowych i precyzyjnych przekładni stanął w obliczu ogromnej presji związanej z terminami dostaw w swojej spółce zależnej zajmującej się produkcją w Pilźnie w Czechach. Zakład pracował z nominalnym wykorzystaniem mocy produkcyjnych na poziomie 92 procent w systemie trzyzmianowym. Liczba zaległych zamówień od klientów europejskich stale rosła. Lokalne kierownictwo przedłożyło pilną propozycję inwestycyjną, wnioskując o 3,5 mln euro. Postulowano zakup dwóch dodatkowych wieloosiowych centrów obróbczych CNC oraz rozbudowę powierzchni zakładu.

Szybkie zatrudnienie tymczasowego kierownika ds. jakości i operacji

Przed zainwestowaniem kapitału dyrektor operacyjny grupy nawiązał współpracę z firmą CE Interim. W ciągu 72 godzin od zakończenia briefu dotyczącego zlecenia do zakładu w Pilźnie przybył sprawdzony tymczasowy kierownik ds. jakości i operacji. Kierownik ten podlegał bezpośrednio dyrektorowi operacyjnemu grupy i posiadał pełne uprawnienia operacyjne w zakresie produkcji i jakości.

Wyniki kontroli

We współpracy z partnerem firmy CE Interim Partner tymczasowy dyrektor przeprowadził natychmiastowy audyt wydajności działu produktów wysokiej jakości.

• Ukryte wąskie gardło: Liczba godzin pracy podana na tabliczce znamionowej wydawała się maksymalna. Jednak podczas audytu ustalono przyczynę. Ponowna obróbka niezgodnych z wymaganiami obudów przekładni, odrzuconych podczas wstępnej kontroli na maszynie współrzędnościowej (CMM), pochłonęła 24 procent całkowitego czasu pracy wrzeciona.
• Nieformalny obieg: Ponad 40 operatorów i techników pracowało poza linią produkcyjną, zajmując się ręcznym usuwaniem zadziorów, dodatkowym szlifowaniem i ponownym testowaniem. Celem było uratowanie części, u których wystąpiły odchylenia wymiarowe spowodowane niestabilnością termiczną płynu chłodząco-smarującego oraz zużyciem płytek narzędziowych.
• Zniekształcenie kapitałowe: Lokalny wniosek o środki inwestycyjne miał na celu zakup dodatkowych maszyn do produkcji ilości, które zakład był już w stanie wytworzyć. Wystarczyłoby jedynie ustabilizować istniejące parametry procesu.

Wynik: wniosek o środki inwestycyjne został odrzucony

Tymczasowy szef CE przeprowadził ukierunkowaną restrukturyzację operacyjną.

• Stabilizowane komórki obróbki wstępnej: Zainstalowano system precyzyjnego monitorowania zużycia narzędzi, ujednolicono systemy regulacji temperatury chłodziwa oraz ponownie skalibrowano uchwyty mocujące.
• Zlikwidowano bufory przeróbek w trybie offline: Zakazano wykonywania dodatkowych operacji obróbki bez pisemnego zatwierdzenia przez dział techniczny. Wymusiło to natychmiastowe usunięcie przyczyny źródłowej na poziomie komórki podstawowej.
• Uwolnione godziny pracy maszyn, które były zablokowane: Wykorzystano odzyskane godziny pracy wrzecion do realizacji zaplanowanej produkcji dla klientów.

W ciągu dziesięciu tygodni wydajność pierwszego przejścia wzrosła z 74 procent do 93 procent. Dzięki tym działaniom udało się uwolnić 18-procentowy przyrost wydajności produkcji partii kwalifikowanych przy użyciu istniejącego sprzętu. Wniosek o nakłady inwestycyjne w wysokości 3,5 mln euro został całkowicie wycofany z porządku obrad. Pozwoliło to uniknąć powtarzających się odpisów amortyzacyjnych i stałych kosztów ogólnych związanych z reorganizacją, przy jednoczesnym pełnym zaspokojeniu rosnącego zapotrzebowania klientów.

Właśnie ten schemat mają na celu uchwycić te trzy wskaźniki wydajności: przeróbki pochłaniające moce produkcyjne, maskujące się jako niedobór maszyn. Zakład, który już posiada produkt, o którego ponowny zakup prosi, rzadko zdaje sobie z tego sprawę. Ujawnia to dopiero oddzielenie wydajności związanej z produkcją dobrych jednostek od wszystkich pozostałych działań, jakie zakład realizuje w ramach godzin pracy maszyn.

Często zadawane pytania

Czy przeróbki mogą powodować ukryty niedobór mocy produkcyjnych, nawet jeśli zakład realizuje plan dostaw?

Tak. Każda godzina poświęcona na ponowną obróbkę, spawanie lub ponowne testowanie wadliwej części to godzina, której zakład nie może przeznaczyć na produkcję nowych wyrobów. Karta wyników dostaw tego nie odzwierciedla. Ukryta utrata wydajności spowodowana przeróbkami może pozostawać głęboko ukryta w zakładzie, który na pierwszy rzut oka wydaje się w pełni obciążony. Dokładny udział zależy od procesu i stanu oprzyrządowania. Właśnie dlatego zakład musi to mierzyć bezpośrednio, a nie opierać się na przypuszczeniach.

W jaki sposób komisja kapitałowa powinna mierzyć wydajność dobrze funkcjonujących jednostek?

Należy pomnożyć łączną liczbę godzin pracy przez planowany czas cyklu. Następnie odjąć każdą godzinę poświęconą na odpady, przeróbki, ręczną ponowną kontrolę oraz nieplanowane mikroprzerwy. W wyniku należy uwzględnić wyłącznie produkcję, która przeszła kontrolę za pierwszym razem. Wszystko, co nie spełnia tego warunku, oznacza, że przeróbki w ukryciu pochłaniają moce produkcyjne w ramach liczby, którą komisja wykorzystuje do uzasadnienia nowych wydatków.

Czy poprawa rentowności powinna być priorytetem przed nakładami inwestycyjnymi?

Zazwyczaj tak. Kapitał zainwestowany w niestabilny proces raczej potęguje niestabilność, zamiast ją eliminować. Jeśli podstawowe oprzyrządowanie już generuje odpady, druga linia produkcyjna po prostu podwaja ilość wadliwej produkcji. Podwaja również liczbę pracowników zajmujących się sortowaniem, których zakład potrzebuje, aby opanować ten problem. Ustalenie najpierw wydajności produkcji produktów bez wad pozwala komisji zdecydować, czy należy zwiększyć wydajność, czy też ograniczyć przeróbki. Decyzja ta opiera się wówczas na faktach, a nie na przypuszczeniach.

Kto powinien przedstawić dane liczbowe stanowiące podstawę wniosku o zwiększenie mocy produkcyjnych?

Powinien je dostarczyć audyt niezależny od zakładu składającego wniosek. Audyt ten porównuje czas pracy maszyn z danymi dotyczącymi odpadów i przeróbek. Nie powinien opierać się wyłącznie na danych dotyczących wydajności przedstawionych przez sam zakład. Utrata wydajności spowodowana przeróbkami rzadko znajduje odzwierciedlenie w danych dotyczących produkcji tego samego zakładu. Zakład ma wszelkie powody, by wierzyć we własne dane. Komitet inwestycyjny potrzebuje drugiej, niezależnej opinii, zanim podejmie decyzję.

A co, jeśli realizacja dostawy do klienta jest już zagrożona?

Tymczasowe sortowanie i segregowanie może zapewnić ochronę przesyłek w perspektywie krótkoterminowej i jest to uzasadniony wybór. Jednocześnie firma nadal potrzebuje wytycznych od kierownictwa, aby zapewnić zdolność produkcyjną w zakresie produktów bez wad. Wytyczne te muszą również rozwiązać problem procesu powodującego konieczność ponownej obróbki. W przeciwnym razie tymczasowe rozwiązanie po cichu stanie się stałym modelem operacyjnym, a ukryta utrata zdolności produkcyjnej po prostu stanie się nową normą.

Czy ponowne przetwarzanie pochłaniające moce produkcyjne stanowi problem jakościowy czy kapitałowy?

Na początku obie strony, i właśnie dlatego proces się zatrzymuje. Dział jakości odpowiada za wadę. Dział planowania produkcji, konserwacji i inwestycji odpowiada za konsekwencje. Problem zostanie rozwiązany dopiero wtedy, gdy jeden z członków kierownictwa przejmie kontrolę nad wszystkimi tymi obszarami łącznie. W przeciwnym razie każdy dział będzie po prostu bronił swojej części wyników.

Powiązana wiedza i kolejny krok

To zagadnienie dotyczące mocy produkcyjnych dołącza do dwóch innych, które są już dostępne na stronie CE Interim. Jednym z nich jest finansowe odzwierciedlenie tego samego problemu ukrytych strat, w którym polski zakład osiąga docelową wielkość produkcji, a marża mimo to spada. Drugim jest próg kompetencji, który ta decyzja dotycząca mocy produkcyjnych może ostatecznie uruchomić, określony w sytuacji, gdy problem jakościowy przeradza się w kwestię restrukturyzacji zakładu.

• Kiedy liczby się nie zgadzają: badanie czeskiego zakładu bez wywoływania chaosu
• Kiedy produkcja zostaje przeniesiona do zakładu w Europie Środkowo-Wschodniej, to właśnie miejsce odbioru staje się prawdziwym źródłem ryzyka
• Kiedy centrala DACH musi jednocześnie zarządzać restrukturyzacjami w Polsce, Czechach i Rumunii

W przypadku większości komisji ds. kapitału decyzja nie polega na tym, czy zwiększyć moce produkcyjne, czy ograniczyć przeróbki. Chodzi o to, które z tych rozwiązań wdrożyć w pierwszej kolejności, zanim przeróbki pochłaniające moce produkcyjne staną się cichą normą. A Tymczasowy partner CE może pomóc w ustaleniu potencjału danej jednostki przed podjęciem kolejnej decyzji dotyczącej wydatków, a nie po jej podjęciu.