Czeski zakład potrzebuje nowego dostawcy. Decyzję podejmuje niemiecka centrala.

W skrócie

Gdy przestaje napływać kluczowy surowiec, zakład często jest w stanie znaleźć realną alternatywę w ciągu kilku dni. Podjęta w takiej sytuacji decyzja dotycząca awaryjnego zaopatrzenia nie dotyczy tego, czy należy skorzystać z tej alternatywy. Chodzi o to, kto może się do niej zobowiązać, w jakich ramach finansowych i na jak długo. Centrala nadal sprawuje nadzór handlowy i zgodnościowy, za który ponosi odpowiedzialność. Ograniczone i ograniczone czasowo przekazanie uprawnień pozwala rozwiązać tę kwestię szybciej niż eskalowanie całej polityki zakupowej. Należy wyznaczyć konkretną osobę zatwierdzającą oraz ustalić stały termin przeglądu. Akceptacja techniczna i zatwierdzenie przez klienta pozostają odrębnymi, niepodlegającymi negocjacjom etapami.

Czynnik wyzwalający: Wybór alternatywnych dostawców a uprawnienia do zmiany dostawcy

Zakłócenia rzadko wynikają z braku alternatyw. Jedyny dostawca upada, traci moce produkcyjne lub odnotowuje gwałtowny spadek jakości. W ciągu kilku dni inżynierowie i kupcy danego zakładu często znajdują odpowiedniego regionalnego dostawcę z wolnymi mocami produkcyjnymi.

Trudności pojawiają się dopiero wtedy, gdy ktoś próbuje złożyć zamówienie. Standardowy proces wdrażania dostawców w spółce macierzystej służy zarządzaniu ryzykiem w warunkach stabilnej sytuacji. Obejmuje on weryfikację zdolności kredytowej, audyty zgodności, warunki umów ramowych oraz kilka etapów zatwierdzania. Proces ten sprawdza się w przypadku planowanych decyzji dotyczących zaopatrzenia, podejmowanych z kilkumiesięcznym wyprzedzeniem. Nie uwzględnia on jednak sytuacji, w której zakład odlicza pozostałe dni zapasów buforowych.

Nie jest to historia o niedbalstwie jednej ze stron. Centrala chroni warunki zakupowe obowiązujące w całej grupie, zobowiązania w zakresie zgodności z przepisami oraz odpowiedzialność handlową – i ma ku temu uzasadnione powody. Zakład chroni termin dostawy dla klienta, którego nie może przesunąć. Oba stanowiska są uzasadnione. Brakuje jednak sposobu na realizację ograniczonego, awaryjnego zobowiązania produkcyjnego. Pierwszy zestaw zabezpieczeń pozostaje nienaruszony przez cały czas.

Kluczowe etapy zatwierdzania w produkcji opartej na zaopatrzeniu awaryjnym

Spory dotyczące zamówień transgranicznych często wynikają z tego, że zespoły łączą dwa różne etapy procesu w jedną rozmowę. Komercyjne zamówienie zakupu i techniczne zezwolenie na produkcję dotyczą różnych kwestii. Pomieszanie tych dwóch spraw prowadzi do impasu. Dostawca nie dostarczy surowców bez zamówienia zakupu. Kupujący nie wyda zamówienia, dopóki nie zostaną dopełnione formalności techniczne i dotyczące zgodności z przepisami, co może zająć tygodnie.

Skuteczna reakcja obejmuje cztery decyzje, które nie muszą być podejmowane przez tę samą osobę ani w tym samym terminie:

• Zobowiązanie handlowe: uprawnienie do złożenia zamówienia i uzgodnienia warunków handlowych z nowym dostawcą.
• Ryzyko finansowe: limit łącznych wydatków, jaki firma jest gotowa ponieść, zanim ponownie dokona przeglądu sytuacji.
• Odbiór techniczny: potwierdzenie, poprzez przeprowadzenie odpowiednich czynności kontrolnych i kwalifikacyjnych, że produkt końcowy jest zgodny ze specyfikacją.
• Zgoda klienta: zatwierdzenie, jakie musi wydać dział jakości danego klienta, zanim część trafi do jego łańcucha dostaw.

Zatwierdzenie pierwszego nie oznacza zatwierdzenia drugiego. Zamówienie pozwala dostawcy rozpocząć produkcję próbek. Nie oznacza to jednak, że choćby jedna sztuka trafi do produktu klienta.

Ustanowienie wyjątku w zakresie zakupów grupowych w celu przyspieszenia procesu wdrażania dostawców

Przyznanie nieograniczonej swobody zakupowej nie jest rozwiązaniem i nie powinno być akceptowane przez dobrze funkcjonujący dział zakupów zbiorowych. Lepszym rozwiązaniem jest formalny, ograniczony czasowo wyjątek dotyczący awaryjnego zaopatrzenia w produkty przemysłowe, dotyczący konkretnego kryzysu. Dobrze zarządzany wyjątek w zakresie zakupów zbiorowych przez cały czas ma charakter konkretny, jest ściśle określony i ograniczony czasowo.

Zanim firma podejmie jakiekolwiek zobowiązanie w ramach tego wyjątku, osoba upoważniona do zatwierdzania powinna sporządzić na piśmie następujące oświadczenie:

• Dokładne numery części lub kategorie materiałów, których dotyczy to wyjątek, i nic poza tym.
• Stały limit finansowy dotyczący łącznej wartości zakupów.
• Limit ilościowy, ustalony wyłącznie na poziomie odpowiadającym potrzebom klienta. Obowiązuje on do czasu, aż główny dostawca przywróci dostawy lub firma znajdzie stałe źródło zaopatrzenia.
• Termin ważności, wynoszący zazwyczaj od trzydziestu do sześćdziesięciu dni, po upływie którego uprawnienia automatycznie powracają do standardowych kanałów zakupowych.

Każde zobowiązanie podjęte w ramach tego wyjątku powinno być również udokumentowane w formie krótkiego protokołu decyzji. Powinno ono zawierać uzasadnienie, dlaczego główny dostawca nie był w stanie zrealizować dostawy oraz dlaczego firma zdecydowała się na rozwiązanie alternatywne. Należy w nim również odnotować uzgodnione ceny oraz kryteria zakończenia współpracy. Nie jest to formalność sama w sobie.

Dzięki tym zapisom dział audytu wewnętrznego, dział jakości klienta oraz, w stosownych przypadkach, organy podatkowe mogą zapoznać się z przebiegiem wydarzeń. Po zakończeniu kryzysu mogą one sprawdzić, jakie decyzje zostały zatwierdzone przez firmę, przez kogo i z jakich powodów.

Dostosowanie harmonogramów zamówień między centralą a oddziałami lokalnymi

Centrala i zakład, którego dotyczy sprawa, zazwyczaj działają według różnych harmonogramów, a oba podejścia są uzasadnione z własnego punktu widzenia. Dla działu zakupów grupy korporacyjnej pilna nominacja dostawcy stanowi tylko jeden z punktów długiego tygodniowego porządku obrad. Dla zakładu natomiast każda zmiana zużywa ograniczone zapasy komponentu, którego nie da się zastąpić.

W normalnych warunkach odczekanie tygodnia w celu wynegocjowania lepszej ceny jest rozsądnym posunięciem. Instynkt ten przestaje być racjonalny, gdy brak zapasów staje się na tyle poważny, że zagraża linii produkcyjnej samego klienta. W takiej sytuacji koszt oczekiwania rzadko jest proporcjonalny do oczekiwanych oszczędności.

Rozwiązaniem nie jest wyłączenie centrali z procesu decyzyjnego. Chodzi o zapewnienie zakładowi krótkiej, opartej na faktach ścieżki eskalacji. Należy określić, co nie zadziałało oraz co alternatywne rozwiązanie może, a czego jeszcze nie może potwierdzić. Należy dodać, o jakie uprawnienia zwraca się zakład oraz w jakim terminie potrzebna jest decyzja. Sprawna ścieżka zaopatrzenia awaryjnego zależy od tego, czy eskalacja szybko dotrze do właściwej osoby, a nie od całkowitego zniesienia nadzoru.

Schemat uprawnień decyzyjnych w zakresie zamówień i zaopatrzenia w sytuacjach nadzwyczajnych

Schemat uprawnień decyzyjnych pozwala jasno określić podział kompetencji, zamiast pozostawiać tę kwestię do ponownego negocjowania od podstaw przy każdej sytuacji kryzysowej. Jest to model służący do uporządkowania dyskusji, a nie stwierdzenie dotyczące tego, jak działa konkretna firma.

W przypadku każdej rozpatrywanej decyzji dotyczącej zaopatrzenia należy odnotować co najmniej następujące informacje:

• Wstępna kwalifikacja alternatywnego dostawcy: Inżynieria zakładu lub dział jakości inicjuje ten etap, a kierownik ds. zaopatrzenia zakładu wydaje pozytywną rekomendację. Na tym etapie nie wiąże się to z żadnymi zobowiązaniami finansowymi. Spór dotyczący zgodności z wymaganiami jest kierowany do korporacyjnego działu jakości.
• Zobowiązanie dotyczące oprzyrządowania lub prototypu: Zaleca to dział inżynierii zakładu, a zatwierdza ją pełniący obowiązki dyrektora lub dyrektor zakładu. Decyzja mieści się w ramach limitu finansowego przewidzianego dla danego wyjątku. Koszt przekraczający ten limit jest przekazywany do działu zaopatrzenia grupy.
• Pierwsze zamówienie w ramach programu „Production Bridge”: Zaleca to dział planowania materiałów. Wyznaczony właściciel i kierownik ds. grupy towarów wspólnie zatwierdzają wniosek, z zastrzeżeniem limitu ilościowego dla danego wyjątku. Najpierw musi przejść kontrolę pierwszej partii.
• Informacja o rozpoczęciu produkcji seryjnej: Zaleca to dział jakości zakładu. Zatwierdzenie może dokonać wyłącznie przedstawiciel ds. jakości wyznaczony przez klienta, zgodnie z wymogami zatwierdzania obowiązującymi u klienta. Żaden podpis wewnętrzny nie może zastąpić tego podpisu.

W każdym wierszu należy podać imię i nazwisko osoby zatwierdzającej oraz określony limit. Schemat, w którym brakuje jednej z tych informacji, jest jedynie diagramem, a nie dokumentem delegacji uprawnień.

Studium przypadku: czeski dostawca dla branży motoryzacyjnej – zmiana dostawcy i pozyskiwanie awaryjne

Duży niemiecki dostawca układów napędowych i systemów zarządzania temperaturą dla przemysłu motoryzacyjnego, należący do grupy Tier 1, prowadzi w regionie Pilzna w Czechach zakład zajmujący się precyzyjną obróbką skrawaniem i montażem, zatrudniający 850 osób, który dostarcza kluczowe moduły silnikowe do głównych niemieckich zakładów montażu pojazdów w Badenii-Wirtembergii i Bawarii.

U jedynego niemieckiego dostawcy precyzyjnych obudów z odlewów aluminiowych doszło do wybuchu pieca. Dostawca ogłasza przerwę w dostawach z powodu siły wyższej trwającą co najmniej dwanaście tygodni.

Czeski zakład dysponuje zapasami buforowymi na pięć dni. Czescy inżynierowie szybko znaleźli kompetentnego producenta odlewów aluminiowych, znajdującego się sześćdziesiąt kilometrów dalej, w północnych Czechach. Zakład ten dysponuje niewykorzystanymi mocami produkcyjnymi i jest w stanie dostosować oprzyrządowanie w ciągu dziesięciu dni.

Dział zaopatrzenia korporacyjnego z siedzibą w Stuttgarcie zazwyczaj wymaga, aby każda decyzja o wyborze nowego dostawcy została zatwierdzona przez Centralną Komisję ds. Zaopatrzenia, która zbiera się co dwa tygodnie. Standardowa weryfikacja dostawcy trwa osiem tygodni. Kierownictwo zakładu ostrzega, że linia produkcyjna zostanie wstrzymana w ciągu tygodnia. Koszt wynikający z umowy wynosi 50 000 euro za zmianę w postaci kar na rzecz klienta.

Wąskie gardła w standardowych procesach wdrażania dostawców

Trzy czynniki jednocześnie spowodowały zastój w zakładzie, co odzwierciedlało raczej szersze i zrozumiałe napięcie między działem zakupów centrali a zespołem operacyjnym zakładu, a nie błąd którejkolwiek ze stron. Dział zakupów korporacyjnych nie chciał przyznać numeru dostawcy, dopóki nie zakończy się trwający dwanaście tygodni audyt w zakresie zrównoważonego rozwoju i finansów.

Inżynierowie zakładu zweryfikowali już możliwości techniczne nowego dostawcy. Z kolei nowy dostawca nie zamierzał kupować specjalistycznych wlewków aluminiowych ani rozpoczynać konfiguracji maszyn bez podpisanego zamówienia. Dział zakupów grupowych nie utworzyłby w systemie SAP numeru dostawcy awaryjnego bez podpisanej wieloletniej ramowej umowy o świadczenie usług.

Po wykluczeniu przez zespół materiałów objętych kwarantanną oraz tych już przydzielonych, netto zapas buforowy spełniający wymagania wystarczał jedynie na 3,5 dnia produkcji. Zespół rozważył alternatywę z poziomu 2 w Hiszpanii i odrzucił ją. Dwudziestodniowy czas transportu oraz opóźnienie związane z dostosowaniem oprzyrządowania były nie do pogodzenia z dostępnym czasem.

Wdrażanie zezwoleń na zamówienia w sytuacjach nadzwyczajnych na czas określony

W obliczu zbliżającego się zatrzymania linii produkcyjnej firma zatrudniła tymczasowego dyrektora ds. zaopatrzenia, który miał kierować działaniami w tej sytuacji i który pojawił się na miejscu w ciągu czterdziestu ośmiu godzin. Dyrektor ten podlegał bezpośrednio dyrektorowi operacyjnemu grupy. Zarząd grupy przekazał mu uprawnienia do bezpośredniego zatwierdzania zobowiązań w sytuacjach nadzwyczajnych do kwoty 350 000 euro.

Ta jedna zmiana przełamała impas w Stuttgarcie. W ciągu sześciu godzin złożono zamówienie na awaryjne oprzyrządowanie i partię pilotażową.

Dziesięciotygodniowe przedsięwzięcie przebiegało następnie w dwóch etapach. W pierwszym z nich zatwierdzono komercyjną produkcję części prototypowych i przedseryjnych w ramach ograniczonej do sześćdziesięciu dni umowy zakupu. Umożliwiło to nowemu czeskiemu dostawcy zakup materiałów i rozpoczęcie produkcji oprzyrządowania.

Drugi etap był ściśle ograniczony do wprowadzania części na linię produkcyjną. Obejmował on oddzielne monitorowanie kontroli wymiarowych przeprowadzanych na maszynie do pomiarów współrzędnych (CMM) oraz przyspieszone złożenie dokumentacji PPAP poziomu 3 we współpracy z inżynierami ds. jakości klienta OEM. Były to dwa wymagane potwierdzenia, które musiały zostać uzyskane, zanim jakakolwiek część mogła trafić do montażu pojazdu.

Codzienne, piętnastominutowe spotkanie w formacie „standup” umożliwiło nawiązanie kontaktu między kierownikiem ds. jakości w zakładzie a dyrektorem technicznym nowego dostawcy. Pozwoliło ono również nawiązać kontakt między kierownikiem ds. surowców w grupie z Niemiec a osobą odpowiedzialną za kontakty w zakresie jakości po stronie klienta. Dzięki temu grupa była w stanie rozwiązać kwestie związane ze zmianami w oprzyrządowaniu oraz wyjaśnić wątpliwości handlowe jeszcze tego samego dnia. Nie trzeba było czekać na cotygodniowe podsumowanie.

Wyniki: Nieprzerwana produkcja i długoterminowe oszczędności kosztów

W ciągu dziesięciu tygodni od momentu wystąpienia pierwszej awarii do potwierdzenia stabilizacji sytuacji czeski zakład utrzymał nieprzerwaną produkcję seryjną, unikając roszczeń klientów związanych z przestojami linii produkcyjnych, których wartość mogłaby przekroczyć 2,5 mln euro. Nowy czeski dostawca zakończył dostosowanie oprzyrządowania, weryfikację próbek i zrealizował pierwszą dostawę w ciągu jedenastu dni kalendarzowych.

Premia cenowa wynikająca z sytuacji nadzwyczajnej wyniosła niecałe cztery procent więcej niż w poprzedniej umowie. Dzięki późniejszej optymalizacji wolumenu uzyskano w rezultacie roczną oszczędność netto w wysokości 320 000 euro.

Niemiecka spółka macierzysta przyjęła następnie regulamin dotyczący uprawnień decyzyjnych w sytuacjach nadzwyczajnych, zastosowany w tym scenariuszu. Stał się on standardową procedurą zamówień w sytuacjach nadzwyczajnych we wszystkich jej europejskich spółkach zależnych.

Zniesienie wyjątku dotyczącego zakupów grupowych w celu zachowania zgodności z przepisami

Wyjątek dotyczący produkcji w ramach awaryjnego zaopatrzenia o ograniczonym zakresie pozostaje ograniczony tylko wtedy, gdy ktoś jest odpowiedzialny za jego zamknięcie. Należy uwzględnić ten przegląd w samym statucie. W dniu wygaśnięcia, lub wcześniej, jeśli główny dostawca przywróci normalne dostawy, kierownictwo działu zaopatrzenia i zakładu wspólnie ocenia wyniki działania dostawcy zastępczego. Następnie podejmują na piśmie decyzję, czy zatwierdzić go na stałe, przedłużyć wyjątek na określony czas, czy też go zamknąć.

Bez tego kroku tymczasowe zlecenie staje się po cichu standardowym sposobem, w jaki firma zaopatruje się w produkty tej kategorii. Wykracza to poza ramy nadzoru, które każdy może dostrzec lub skontrolować. To właśnie ten nawyk, a nie pierwotna decyzja, jest zazwyczaj przyczyną naruszeń zgodności, które ujawnia przyszły przegląd.

To właśnie w tym obszarze grupa zachowuje swoją władzę. Upoważnienie pozwala koordynować działania w sytuacji kryzysowej i zapewnić ciągłość procesu. Nie zastępuje ono jednak zatwierdzenia przez zarząd, klienta lub specjalistycznego doradcę, które to uprawnienia są rzeczywiście zastrzeżone wyłącznie dla nich.

Stanowiska kierownicze: tymczasowy dyrektor ds. zaopatrzenia a dyrektor ds. łańcucha dostaw

Nie każda decyzja dotycząca awaryjnego pozyskiwania zasobów produkcyjnych wymaga pomocy z zewnątrz. Tam, gdzie kierownictwo działu zaopatrzenia i zakładu już ściśle ze sobą współpracuje, to właśnie ten zespół powinien przejąć odpowiedzialność za podjęcie odpowiednich działań. Dotyczy to sytuacji, w której wewnętrzny koordynator ds. towarów ma odpowiedni staż pracy, czas oraz jasno określone uprawnienia do działania. Osoba ta zna już systemy ERP, kody budżetowe oraz relacje z dostawcami, których dotyczy dana sprawa. Włączenie kierownictwa z zewnątrz wiązałoby się jedynie z dodatkowymi kosztami związanymi z przekazaniem obowiązków, nie przynosząc żadnych korzyści, które by je równoważyły.

Problem polega na tym, że ostry niedobór często pojawia się właśnie wtedy, gdy wewnętrzne moce produkcyjne są już na granicy możliwości. Ci sami menedżerowie ds. zaopatrzenia muszą realizować roczne cele oszczędnościowe i zajmować się przedłużaniem umów. Ci sami kierownicy zakładów radzą sobie z operacyjnymi skutkami samego zakłócenia. Żadna z tych funkcji nie ma wystarczających uprawnień, by samodzielnie przełamać opór drugiej strony. Decyzja, która powinna zająć kilka godzin, może przeciągać się przez tygodnie.

Tymczasowy dyrektor ds. zamówień może przejąć odpowiedzialność za taką konkretną decyzję zakupową. A Dyrektor ds. łańcucha dostaw jest lepszym podmiotem odpowiedzialnym za szerszą reakcję obejmującą kilka decyzji. Tak czy inaczej, firma zyskuje jednego odpowiedzialnego podmiot, posiadającego wyraźne uprawnienia do zmiany dostawcy, wolnego od dotychczasowych powiązań między działami po obu stronach. Warto porozmawiać z partnerem CE Interim, gdy zakład zidentyfikuje realną alternatywę. Być może nie ma jeszcze sposobu na szybkie zatwierdzenie tego rozwiązania.

Najczęściej zadawane pytania dotyczące produkcji w trybie awaryjnym

Kto powinien zatwierdzać decyzje dotyczące zaopatrzenia w sytuacjach nadzwyczajnych?

Proces zatwierdzania powinien przebiegać wyznaczoną ścieżką, wymagającą dokładnie dwóch podpisów. Jednym z nich powinien być podpis kierownika operacyjnego na miejscu, np. tymczasowego dyrektora ds. zaopatrzenia lub dyrektora zakładu. Drugim – podpis dyrektora ds. zaopatrzenia grupy lub równoważnego upoważnionego członka kierownictwa korporacyjnego. Należy wyznaczyć dla tej ścieżki termin realizacji mierzony w godzinach, a nie tygodniach. Eliminuje to wielopoziomowe opóźnienia związane z pracami komisji, które zazwyczaj hamują zatwierdzanie zamówień w sytuacjach nadzwyczajnych. Nadzór korporacyjny oraz wynikająca z niego ścieżka audytu pozostają w pełni zachowane.

Czy lokalne zamówienia mogą mieć pierwszeństwo przed dostawcami wyznaczonymi przez grupę?

W przypadku rzeczywistego kryzysu dostaw – tak, w określonych granicach. Grupa może przyznać lokalnym działom zakupów tymczasowe uprawnienia do zawarcia umowy z alternatywnym dostawcą, gdy dostawca wyznaczony przez grupę nie jest w stanie wywiązać się ze swoich zobowiązań. Uprawnienie to musi obejmować określony pułap wydatków, limit ilościowy powiązany z rzeczywistymi wymaganiami klientów oraz stałą datę wygaśnięcia. Ten wyjątek od standardowej polityki ma wąski zakres i jest w pełni udokumentowany. Nigdy nie staje się on nieograniczonym uprawnieniem do pomijania procedur zakupowych grupy, ilekroć lokalne zespoły uznają to za szybsze rozwiązanie.

Czy zatwierdzenie zamówienia pozwala na natychmiastowe wykorzystanie w produkcji?

Nie. Komercyjne zamówienie upoważnia do nabycia materiałów, oprzyrządowania i mocy produkcyjnych od alternatywnego dostawcy. Nie zawiera ono jednak żadnych informacji na temat tego, czy dany produkt końcowy ma stanowić część produktu klienta. Wykorzystanie go w bieżącej produkcji nadal wymaga oddzielnego odbioru technicznego oraz zatwierdzenia przez klienta. Część musi nadal przejść wszystkie obowiązujące etapy kwalifikacji i kontroli. Pilność handlowa nigdy nie stanowi powodu do skrócenia tego etapu.

W jaki sposób należy dokonywać przeglądu tymczasowego upoważnienia do zmiany dostawcy?

Od samego początku należy uwzględnić w samym wyjątku termin przeglądu, zazwyczaj wynoszący od trzydziestu do sześćdziesięciu dni. W tym momencie kierownictwo działu zaopatrzenia i zakładu powinno wspólnie ocenić, czy główny dostawca odzyskał już stabilną pozycję. Powinno również ocenić, czy dotychczasowe wyniki dostawcy alternatywnego uzasadniają zawarcie stałej umowy. Umowa tymczasowa może wówczas zostać zakończona, przedłużona na kolejny okres lub przekształcona w standardową relację z dostawcą.

Powiązana wiedza i kolejny krok

Decyzja, której dotyczy niniejszy artykuł, ogranicza się do wydania zezwolenia na wprowadzenie do obrotu. Nie obejmuje ona odrębnej kwestii, kiedy kwalifikowany produkt zastępczy może faktycznie wejść do produkcji. Zależy to od zatwierdzenia technicznego i zgody klienta, a nie od zatwierdzenia zakupu.

Warto przeczytać:

• Koniec z zarządzaniem zakładem z Francji: jak „zarządzanie z cienia” niszczy lokalną odpowiedzialność w polskich zakładach
• Jak należy regulować kwestie związane z transgranicznym zleceniem tymczasowego pełnienia funkcji kierowniczej?
• Słabe wyniki operacyjne czy kryzys strukturalny? Analiza sytuacji w węgierskim sektorze produkcyjnym przeprowadzona na szczeblu zarządu

CE Interim zapewnia transgraniczne usługi w zakresie tymczasowego kierownictwa wyższego szczebla właśnie w tego typu sytuacjach. Zakład produkcyjny może dysponować realną opcją awaryjnego zaopatrzenia, ale nadal nie mieć szybkiej i odpowiedzialnej ścieżki decyzyjnej umożliwiającej jej zatwierdzenie. Gdy firma potrzebuje upoważnienia, CE Interim może pomóc. Firma ta zapewnia sprawdzonego, dopasowanego do zlecenia i związanego umową o zachowaniu poufności menedżera, gotowego do rozpoczęcia pracy w ciągu 72 godzin od otrzymania kompletnego briefu dotyczącego zlecenia.

Aby w poufnej atmosferze omówić bieżącą decyzję dotyczącą zaopatrzenia, skontaktuj się z partnerem tymczasowym CE.