W skrócie

Gotowość do uruchomienia systemu ERP zależy od udokumentowanych danych z zakładu. System ERP (planowanie zasobów przedsiębiorstwa) łączy zamówienia, zakupy, produkcję, zapasy i finanse. Uruchomienie to dzień, w którym zakład zaczyna działać w oparciu o ten system. Sponsor może zatwierdzić uruchomienie, gdy każde kluczowe działanie ma wyznaczonego odpowiedzialnego oraz dowód wykonania lub przetestowany plan awaryjny z datą zakończenia. Należy również przeprowadzić zaplanowaną próbę generalną przejścia na nowy system. W przypadku braku dokumentacji sponsor może odroczyć uruchomienie, ograniczyć zakres wdrożenia lub zaakceptować udokumentowane ryzyko, przy czym każda z tych opcji wiąże się z kosztami.

Rozróżnienie między docelowymi terminami wdrożenia systemu ERP a dowodami potwierdzającymi gotowość operacyjną

W hipotetycznym zakładzie kierownictwo grupy już kilka miesięcy temu wyznaczyło weekend, w którym ma nastąpić przejście na nowy system (cutover). Raport programowy wskazuje obecnie, że konfiguracja została zakończona, a testy przebiegają zgodnie z planem. Sponsor stoi przed praktycznym pytaniem: czy zatwierdzenie dotyczy terminu, czy też zakładu zdolnego do działania? Termin wskazuje, kiedy zgodnie z planem ma nastąpić gotowość. Dowody wskazują, czy zakład osiągnął ten stan. Zielony kamień milowy potwierdza realizację pakietu prac. Nie potwierdza on jednak, że zamówienia, materiały i faktury przepływają przez zakład.

Opóźnienia wiążą się z opłatami dla partnerów wdrożeniowych, zatrzymaniem wykonawców oraz trudną rozmową z zarządem grupy. Przedwczesne uruchomienie powoduje koszty, których nie uwzględniono w raporcie programowym. Zamówienia, których nie można zrealizować, nie generują faktur, więc środki pieniężne pozostają zablokowane. Opóźnione lub niewiarygodne pierwsze zamknięcie okresu rozliczeniowego z Polski sprawia, że centrala zarządza zakładem w oparciu o mniej rzetelne dane niż przed uruchomieniem. Klienci, którzy zauważają opóźnienia w dostawach, eskalują sprawę ponad poziom zakładu do kierownictwa grupy. Osłabia to lokalną autonomię w momencie, gdy zakład najbardziej jej potrzebuje.

Ujednolicenie perspektyw oceny gotowości między centralą firmy a lokalnymi zakładami

Grupa sterująca w Monachium, Zurychu lub Paryżu w uzasadniony sposób ocenia stan programu na podstawie kamieni milowych, raportów partnerów oraz szablonu grupowego. Grupa ta dysponuje kapitałem i odpowiada przed właścicielem. Sponsor rozważa spójność w skali całej grupy w kontekście uruchomienia, które zakład jest w stanie przyjąć. Polski zakład musi dostosować się do terminów dostaw dla klientów oraz harmonogramów zmian, które nie ulegają zmianie z powodu terminu wprowadzenia oprogramowania. Kierownik liniowy, który stwierdza, że proces magazynowy jeszcze nie działa, przekazuje informacje operacyjne, a nie okazuje opór.

Przed planowanym przeglądem należy odpowiedzieć na trzy pytania dotyczące współpracy transgranicznej. Kto na poziomie grupy zatwierdza lokalne odstępstwa od szablonu i w jakim terminie? Który członek kierownictwa polskiego podmiotu ponosi odpowiedzialność prawną w przypadku niepowodzenia fakturowania lub sprawozdawczości po uruchomieniu systemu? Czy podręcznik operacyjny (skrypt przełączenia) oraz instrukcje robocze są zrozumiałe dla polskojęzycznych zespołów zmianowych?

Osoby odpowiedzialne za procesy w zakładzie wypełniają dla sponsora jeden dokument dotyczący decyzji o uruchomieniu (przedstawiony poniżej). W przypadku braku wewnętrznej osoby odpowiedzialnej posiadającej uprawnienia po obu stronach, funkcję tę może pełnić kierownik szczebla wykonawczego działający jako pośrednik między centralą a zakładem. Osoba ta, jako odpowiedzialna za gotowość, reprezentuje uprawnienia przekazane przez sponsora w obu organizacjach i przekazuje te same informacje w obu kierunkach.

Kluczowe wskaźniki efektywności operacyjnej oraz sygnały służące do oceny przedziału ryzyka

Okno ryzyka otwiera się w momencie, gdy nadchodzi termin realizacji pierwszego zobowiązania, którego odroczenie wiąże się z wysokimi kosztami. Przykłady obejmują gromadzenie zapasów przed przejściem na nowy system, wycofanie partnerów wdrożeniowych, powiadomienia dla klientów oraz zamrożenie danych. W ramach tego okna rozpoczyna się ocena gotowości do wdrożenia systemu ERP, oparta na trzech spostrzeżeniach pochodzących z zakładu.

• Raport programu jest zielony, a mimo to kierownicy liniowi nie są w stanie samodzielnie przeprowadzić ani jednego zamówienia klienta przez nowy system bez pomocy.
• Główni użytkownicy zamierzają przez pierwsze tygodnie prowadzić równoległą dokumentację w formie papierowej.
• Skrypt przełączający obejmuje migrację danych, ale nie uwzględnia ręcznych czynności związanych z przyjęciem i wysyłką towarów.

Każda uwaga wiąże się z prośbą o przedstawienie dowodów i nie zawiera żadnych informacji na temat pracowników zakładu. Brakujące etapy instrukcji należy opisać przed rozpoczęciem próby. Równoległe zapisy mogą pozostać przez pierwsze tygodnie, o ile nazwa właściciela jest w nich podana.

Weryfikacja gotowości systemu ERP do zastosowań produkcyjnych poprzez kompleksowe testowanie zamówień

Aby ocenić gotowość do uruchomienia systemu ERP, należy prześledzić realizację jednego zamówienia klienta w nowym systemie. Należy pozwolić zakładowi wybrać to zamówienie ze względu na występujące w nim wyjątki, takie jak dostawa częściowa, dokument eksportowy lub zaksięgowanie braku.

• Zamówienie zostaje wprowadzone do systemu.
• System sprawdza dostępność surowców i rezerwuje je na potrzeby zamówienia.
• Planista ustala harmonogram wykorzystania mocy produkcyjnych maszyn, a magazyn dostarcza materiały na linię produkcyjną.
• W wierszu tym rejestruje się końcową produkcję oraz zużyty materiał, w tym odpady.
• Zespół ds. wysyłek przygotowuje dokumenty transportowe i celne oraz wysyła towary.
• Dział finansowy wystawia fakturę zgodną z przepisami i księguje przychód.

Doświadczony dyrektor zakładu analizuje poszczególne etapy w kolejności logicznej. Usterka związana z wydawaniem materiałów (etap 3) lub wysyłką (etap 5) najpierw dociera do zmiany i do klienta. Każda z nich wymaga planu awaryjnego, który zmiana przećwiczyła. Usterka w ewidencji zapasów ujawnia się jako ostatnia, a jej usunięcie wiąże się z największymi kosztami, dlatego właściciele sprawdzają ją w pierwszej kolejności. Przebieg testowy przeprowadzony przez zmianę, która będzie korzystać z systemu, ma większą wagę niż przebieg testowy przeprowadzony przez zespół programistów.

Działanie ma charakter krytyczny, jeśli jego niepowodzenie spowodowałoby wstrzymanie przepływu towarów, zafałszowanie ewidencji zapasów, wstrzymanie wystawienia faktury lub naruszenie ustawowych obowiązków sprawozdawczych. Osoba odpowiedzialna za gotowość proponuje klasyfikację, a sponsor ją potwierdza, zanim zakład zgromadzi odpowiednią dokumentację. Pozostałe działania mogą być realizowane w oparciu o określone ręczne rozwiązanie zastępcze przez ustalony okres.

Microsoft lista kontrolna przed uruchomieniem oraz zawarte w nim wytyczne dotyczące przygotowania do uruchomienia serwisu dotyczą konkretnie platformy Dynamics 365. Stanowią one jednak przydatny punkt odniesienia w zakresie tego, co powinien obejmować program testów.

Wstępne kroki w zakresie ustanowienia zasad zarządzania procesem wdrożenia systemu ERP

Po pierwsze, sponsor wyznacza osobę odpowiedzialną za gotowość, osobę zatwierdzającą odstępstwa od szablonów oraz datę przeglądu. Jeśli okres ryzyka już się rozpoczął, przegląd rozpoczyna się od sporządzenia listy istniejących zobowiązań oraz tych, które sponsor może jeszcze cofnąć. Sponsor sprawdza również, czy data przejścia nie koliduje z zamknięciem finansowym i planowanymi przestojami. Po drugie, osoby odpowiedzialne potwierdzają swoje działania, zaczynając od ewidencji zapasów i ksiąg rachunkowych, czyli danych, które najtrudniej jest później uzgodnić. Po trzecie, w ramach zaplanowanej na konkretny czas próby przejścia na nowy system testuje się każdy plan awaryjny.

W związku z tym sponsor podejmuje decyzję dwukrotnie. Podczas przeglądu zaplanowanego na określony termin rozważa się, czy dotychczasowe dane uzasadniają podjęcie zobowiązań, które ograniczają dostępne opcje. Po przeprowadzeniu próby rozważa się, czy kontynuować, zawęzić zakres działań czy też odłożyć je na później.

Ścieżki podejmowania decyzji na szczeblu kierowniczym: kontynuacja, odroczenie lub opcje zawężenia zakresu

W ramach drugiej decyzji każdy wariant jest uzależniony od dostępnych dowodów.

• Kontynuuj gdy każde kluczowe działanie ma wyznaczonego odpowiedzialnego oraz albo potwierdzenie, albo sprawdzony plan awaryjny, a ponadto przeprowadzono próbę z zachowaniem odpowiedniego harmonogramu.
• Odroczyć gdy kluczowe działanie nie ma ani potwierdzenia, ani sprawdzonego rozwiązania awaryjnego, chyba że zarząd grupy zaakceptuje to ryzyko. Należy również odroczyć realizację, gdy zakład nie ma zaufania do swoich ewidencji zapasów lub gdy wymóg ustawowy nie przejdzie weryfikacji specjalistycznej. W decyzji o odroczeniu należy wskazać dowody, które pozwalają na wyznaczenie kolejnego terminu, oraz określić, które zobowiązania z okresu ryzyka pozostają w mocy, a które są ponownie uruchamiane.
• Ogranicz zakres publikacji gdy moduły o mniejszym znaczeniu mogą poczekać. Ograniczony zakres musi zapewniać ciągłość procesu od zamówienia do faktury wraz ze wszystkimi wymaganymi zatwierdzeniami. Zakład może rozpocząć działalność od zarządzania zapasami, rejestracji produkcji i wysyłki, odkładając na później zaawansowane planowanie. Rozwiązanie to pozwala zyskać na szybkości kosztem drugiego etapu wdrożenia, który nastąpi później.

Zarządzanie protokołem eskalacji, kryteriami przywracania poprzedniego stanu oraz działaniami po uruchomieniu

Zadanie, które nie ma wyznaczonego właściciela lub nie posiada przetestowanego rozwiązania awaryjnego, trafia do sponsora. Sponsor ustala ostatni realistyczny punkt wycofania, określa, kto może podjąć decyzję o wycofaniu oraz jakie czynniki ją wywołują. Dopóki transakcje produkcyjne nie zostaną zaksięgowane w nowym systemie, powrót do obecnego systemu jest kwestią planowania. Po tym etapie oznacza to uzgodnienie dwóch zestawów zapisów.

W pierwszych tygodniach osoba odpowiedzialna za gotowość przekazuje sponsorowi krótką listę z ustaloną częstotliwością. Obejmuje ona wstrzymane dostawy, niewystawione faktury, rozbieżności magazynowe oraz zapasy rezerwowe, których termin wycofania już minął, a każda z tych pozycji jest porównywana z wcześniej ustalonymi limitami.

Zarządzanie i role w procesie podejmowania ostatecznej decyzji o wdrożeniu lub rezygnacji z systemu ERP

Naszym zdaniem osoba, która rekomenduje uruchomienie, nie powinna być jedyną osobą odpowiedzialną za ustalenie terminu. Osoba odpowiedzialna za gotowość, zazwyczaj dyrektor programu ERP, sporządza dokumentację we współpracy z kierownikami poszczególnych obszarów operacyjnych w zakładzie i przedstawia rekomendację. Ponieważ to właśnie ta osoba może ponosić odpowiedzialność za termin uruchomienia, rekomendacja zawiera wykaz wszystkich otwartych zagrożeń obok zatwierdzeń właścicieli procesów. Partner wdrożeniowy przedstawia stan realizacji oraz koszty opóźnienia, ale nie poświadcza gotowości. Sponsor wykonawczy (na przykład dyrektor operacyjny grupy) zapoznaje się z obiema opiniami wraz z kierownictwem zakładu. To sponsor podejmuje decyzję o uruchomieniu lub wstrzymaniu systemu ERP i ponosi ryzyko operacyjne. Sponsor powinien z wyprzedzeniem określić, kto może odmówić uruchomienia oraz kto może unieważnić taką odmowę.

Postępowanie w przypadku zastrzeżeń właścicieli procesów i nierozwiązanych zagrożeń

Każdy właściciel procesu decyduje, czy zatwierdzić swoje własne działanie. Osoba odpowiedzialna za gotowość proponuje, co należy uznać za dowód, a sponsor potwierdza to, nadając mu klasyfikację krytyczną. Jeśli właściciel procesu nie wyrazi zgody na podpisanie, w dokumentacji odnotowuje się brakujące dowody, podając, kto może je przedstawić i w jakim terminie. Do tego momentu działanie nie jest uznawane za gotowe.

Sponsor może zaakceptować udokumentowane ryzyko związane z działaniami o znaczeniu niekrytycznym, w granicach uprawnień przekazanych mu przez zarząd. Decyzja o uruchomieniu projektu z wykorzystaniem niesprawdzonego rozwiązania awaryjnego w ramach działania o znaczeniu krytycznym podlega zatwierdzeniu przez zarząd grupy. To samo dotyczy każdego odroczenia, które wykracza poza uprawnienia budżetowe sponsora lub zmienia zobowiązania wobec klienta.

Rola kierownictwa wewnętrznego a rola tymczasowego kierownictwa programu w procesie przełączenia

Wewnętrzny kierownik programu może pełnić rolę osoby odpowiedzialnej za gotowość, o ile jest w stanie zgromadzić odpowiednie dowody i rozwiązać kwestie zależności. Tymczasowy dyrektor programu staje się niezbędny, gdy żaden z wewnętrznych właścicieli nie łączy w sobie uprawnień zarówno w centrali, jak i w zakładzie, czasu na ich wykorzystanie oraz niezależności od daty uruchomienia. Osoba z zewnątrz potrzebuje czasu na zapoznanie się z programem, dlatego wczesne powołanie zapewnia więcej możliwości niż późniejsze. Przegląd gotowości kończy się sporządzeniem raportu dla sponsora. Dyrektor tymczasowy jest odpowiedzialny za wyznaczenie osoby odpowiedzialnej i terminu dla każdego otwartego zagadnienia.

Na podstawie pisemnego upoważnienia od sponsora dyrektor tymczasowy koordynuje działania właścicieli procesów oraz centralnego działu IT i utrzymuje próbę przełączenia w stanie otwartym do momentu wykonania wszystkich procedur awaryjnych. Następnie dyrektor tymczasowy przedstawia sponsorowi jedną rekomendację wraz z załączonymi informacjami o pozostałych zagrożeniach.

Partner tymczasowy CE uzgadnia zakres zlecenia ze zleceniodawcą i kieruje realizacją zadania. Jeśli centrala lub zakład kwestionują standard dowodowy, partner przedstawia obie strony sporu, a decyzję podejmuje zleceniodawca. Zlecenie kończy się przekazaniem dokumentacji stałemu właścicielowi.

Standardowy dokument dotyczący decyzji o wdrożeniu systemu ERP oraz lista kontrolna

Poniższy zapis stanowi pomoc redakcyjną, a nie uznany certyfikat. Właściciel gotowości proponuje status krytyczny, zakład wypełnia pola dotyczące narażenia i planu awaryjnego, a sponsor wypełnia pole dotyczące decyzji. W każdym wpisie pola te pozostają puste.

• Liczba przyjętych zamówień od klientów: Wymagane dowody: analiza zamówień wybranych przez zakład ze względu na odstępstwa. Osoba odpowiedzialna: kierownik ds. obsługi klienta i planowania.
• Salda początkowe zapasów i ksiąg rachunkowych: Wymagane dowody: fizyczna inwentaryzacja uzgodniona z przeniesionymi zapisami. Osoba odpowiedzialna: kierownik ds. logistyki zakładu.
• Odbiór i magazynowanie towarów: Wymagane dokumenty: wgląd na żywo w dokumentację odbioru i dokumentację partii. Osoba odpowiedzialna: kierownik ds. logistyki zakładu.
• Rejestracja produkcji i wykorzystanie materiałów: Wymagane dowody: próba na czynnej linii produkcyjnej z wykorzystaniem instrukcji roboczych, z których będzie korzystać dana zmiana, w tym dotyczących odrzutów. Osoba odpowiedzialna: dyrektor ds. eksploatacji zakładu.
• Dokumenty wysyłkowe i transportowe: Wymagane dowody: dokumenty zweryfikowane u przewoźników w odniesieniu do rzeczywistych przesyłek. Osoba odpowiedzialna: kierownik ds. łańcucha dostaw i logistyki.
• Fakturowanie i sprawozdawczość ustawowa: Wymagane dokumenty: faktury oraz raport okresowy, sprawdzone przez lokalnego specjalistę. Osoba odpowiedzialna: dyrektor finansowy, Polska.
• Próba przełączenia: Wymagane dowody: próba z pomiarem czasu i trasą awaryjną. Osoba odpowiedzialna: dyrektor programu ERP.

Realizacja po podjęciu decyzji i przekazanie dokumentacji

Należy odnotować zatwierdzony zakres, warunki, na jakie wyrażono zgodę oraz przez kogo, osobę odpowiedzialną za każdą nierozstrzygniętą kwestię oraz termin kolejnego przeglądu. Należy uwzględnić zatwierdzenia poszczególnych specjalistów oraz faktyczne postanowienia umowy. Dokument ten nie zastępuje żadnego z tych elementów.

Najczęściej zadawane pytania dotyczące oceny gotowości do uruchomienia systemu ERP

Czy zaplanowana data uruchomienia potwierdza gotowość do rozpoczęcia działalności operacyjnej?

Nie samo w sobie. Termin ten odzwierciedla założenia planistyczne i etapy realizacji umowy. Gotowość wymaga potwierdzenia, że zakład jest w stanie przyjmować surowce, prowadzić produkcję, wysyłać towary oraz wystawiać faktury zgodne z przepisami. Dopóki takie potwierdzenie nie zostanie przedstawione, termin ten pozostaje jedynie docelowy.

Czy wszystkie błędy w oprogramowaniu open source są uznawane za czynniki uniemożliwiające wprowadzenie produktu na rynek?

Nie samo w sobie. Ważniejsza jest powaga błędu niż jego liczba. Błąd kosmetyczny może poczekać do etapu wsparcia po wprowadzeniu produktu na rynek. Błąd, który wstrzymuje przepływ towarów, powoduje uszkodzenie zapasów lub uniemożliwia sporządzenie sprawozdań wymaganych przepisami, wymaga naprawy lub przetestowanego rozwiązania awaryjnego przed wydaniem.

Kto zatwierdza i autoryzuje wersję ERP przeznaczoną do uruchomienia?

Osoba odpowiedzialna za gotowość wydaje zalecenia na podstawie zgromadzonych dowodów. Sponsor wykonawczy zatwierdza wydanie po wysłuchaniu opinii kierownictwa zakładu. Decyzje wykraczające poza zakres uprawnień przekazanych sponsorowi są przekazywane do zarządu grupy.

Czy wdrożenie systemu ERP o zawężonym zakresie można przeprowadzić bezpiecznie?

Jest to możliwe, o ile ograniczony zakres nadal pozwala na płynny przebieg procesu od zamówienia do wystawienia faktury. Konieczne są również odpowiednie zatwierdzenia, wyznaczenie osoby odpowiedzialnej za każde tymczasowe rozwiązanie oraz opracowanie planu drugiego przejścia na nowy system.

Powiązana wiedza i kolejny krok

Gdy nikt nie jest odpowiedzialny za potwierdzenie gotowości systemu ERP do uruchomienia, sponsor może zatwierdzić uruchomienie na podstawie niepełnych informacji. W sytuacji, gdy sponsor nie jest w stanie wskazać takiej osoby, Tymczasowy dyrektor ds. transformacji i programów może przechowywać dokumentację dotyczącą decyzji o starcie do momentu przekazania.

Warto przeczytać:

• Zamknięcie amerykańskiego zakładu z Niemiec: tymczasowy kierownik zakładu, który zrealizował to zadanie w ciągu sześciu miesięcy
• Jeden dostawca obsługuje kilka zakładów w Europie Środkowo-Wschodniej. W jaki sposób należy rozdzielić ograniczone zasoby materiałów?
• Dlaczego wyznaczenie docelowego poziomu kosztów produkcji nie oznacza przeprojektowania modelu operacyjnego

Wprowadzenie na rynek, którego nie popierają dane, może skutkować zablokowaniem dostaw, niewystawionymi fakturami oraz niewiarygodnym zamknięciem okresu rozliczeniowego. CE Interim zapewnia transgraniczne wsparcie kierownicze: sprawdzonego już menedżera, dopasowanego do zlecenia i związanego umową o zachowaniu poufności, gotowego do podjęcia pracy po zakończeniu briefingu dotyczącego zlecenia.

Aby omówić tymczasowy zakres zadań programu oraz kwestię jego przekazania, należy skontaktować się z Tymczasowy partner CE.