Trudności dostawców w Europie: co należy sprawdzić, póki dostawy wciąż docierają

W skrócie

Trudności finansowe dostawcy rzadko powodują wstrzymanie dostaw, zanim spowodują wstrzymanie niemal wszystkich innych działań. Dostawca znajdujący się w trudnej sytuacji często nadal obsługuje swoich najważniejszych klientów tak długo, jak tylko może. Europejscy producenci często polegają na jednym kluczowym dostawcy w zakresie kluczowego komponentu. Przesyłki mogą nadal docierać zgodnie z harmonogramem przez wiele miesięcy po tym, jak sytuacja płynnościowa tego dostawcy zacznie się pogarszać. Praktycznym zadaniem dyrektora generalnego, dyrektora finansowego lub dyrektora operacyjnego nie jest przewidywanie upadłości konkretnego dostawcy. Polega ono na podjęciu decyzji, które sygnały uzasadniają weryfikację, kto jest za nią odpowiedzialny oraz kiedy obserwacja powinna przekształcić się w aktywny przegląd ciągłości działania.

Dlaczego terminowe dostawy maskują poważne ryzyko finansowe związane z dostawcami

W przypadku zarządów w Monachium, Paryżu, Zurychu czy Wiedniu ryzyko związane z dostawcami zwykle staje się zauważalne dopiero wtedy, gdy dochodzi do przerwy w dostawach. Dopóki harmonogramy dostaw są przestrzegane, kierownictwo zakłada, że relacje z dostawcami są stabilne.

To założenie nie uwzględnia pewnego aspektu. Pogorszenie sytuacji finansowej rzadko objawia się nagłym wstrzymaniem działalności operacyjnej. Proces ten narasta przez kilka kwartałów: kapitał obrotowy ulega erozji, budżety na konserwację kurczą się, a relacje z wierzycielami wyższego szczebla ulegają napięciu. Za kulisami zazwyczaj odkłada się płatności podatków od wynagrodzeń, opóźnia się płatności dla poddostawców i ogranicza konserwację zapobiegawczą, podczas gdy dostawy nadal napływają.

Zespoły zakupowe, które od lat współpracują z danym dostawcą, mają uzasadnione powody, by ufać tej relacji. Podnoszenie kwestii o charakterze śledczym w odniesieniu do długoletniego partnera może wydawać się nieproporcjonalne, dopóki nie pojawi się drugi punkt odniesienia. To właśnie ta rozsądna ostrożność sprawia, że pole manewru kupującego po cichu się kurczy.

Niewykonanie zobowiązań przez dostawcę to nie to samo, co jego niewypłacalność. Dostawca może być formalnie niewypłacalny, a mimo to realizować dostawy. Może też być w dobrej kondycji finansowej, a mimo to nie zrealizować dostawy z przyczyn niezwiązanych z sytuacją finansową. Niniejszy artykuł dotyczy pierwszej z tych sytuacji, czyli trudności finansowych dostawcy, oraz konieczności ich zweryfikowania, zanim przerodzą się one w drugą.

Ograniczenia krajowych danych dotyczących niewypłacalności w ocenie ryzyka dostawców

Prawidłowa ocena trudności finansowych dostawcy wymaga przede wszystkim oddzielenia sygnałów makroekonomicznych od sytuacji konkretnego kontrahenta. Zanim ktokolwiek wykorzysta dane liczbowe do uzasadnienia podjęcia działań, należy wziąć pod uwagę trzy istotne kwestie.

Krajowe statystyki dotyczące niewypłacalności odzwierciedlają ogólną sytuację gospodarczą, a nie wypłacalność pojedynczego zakładu. Instytut Badań Gospodarczych im. Leibniza w Halle (IWH) zarejestrowane We wrześniu 2026 r. w Niemczech odnotowano 1 666 przypadków upadłości spółek i spółek osobowych. Ogólna tendencja kwartalna wskazuje na nieznaczne złagodzenie sytuacji. Liczba ta nie mówi nic o tym, czy konkretny zakład na Śląsku lub w Czechach znajduje się w trudnej sytuacji. Nie należy uogólniać niemieckich danych statystycznych, wyciągając z nich wnioski dotyczące ryzyka dostaw w regionie Europy Środkowo-Wschodniej.

Badanie zlecone przez dostawcę służy do pomiaru nastrojów, a nie do ustalenia zweryfikowanego wskaźnika krajowego. Ivalua zlecony W marcu 2026 r. firma Sapio Research przeprowadzi ankietę wśród 800 osób podejmujących decyzje w zakresie łańcucha dostaw i zaopatrzenia. Próba obejmowała Stany Zjednoczone, Wielką Brytanię, Niemcy i Francję, po 200 respondentów z każdego kraju.

70% respondentów stwierdziło, że w ciągu ostatnich dwunastu miesięcy w ich organizacji odnotowano od jednego do pięciu przypadków krytycznych awarii dostawców. Jest to przydatny wskaźnik pokazujący, jak bardzo narażeni czują się kierownicy działów zaopatrzenia, nie jest to jednak zweryfikowany wskaźnik awaryjności. Opublikowane wyniki mają charakter globalny i nie są podzielone według krajów. Każdy, kto się na nie powołuje, powinien podać wielkość próby oraz kontekst, w jakim przeprowadzono badanie.

Trudności finansowe nie oznaczają automatycznie, że produkcja została wstrzymana. Niemiecki sąd rejonowy w Bayreuth (Amtsgericht Bayreuth) mianowany 30 września 2026 r. firma PLUTA została wyznaczona na tymczasowego syndyka masy upadłościowej niemieckiego dostawcy elementów opakowaniowych ZIRBS. PLUTA potwierdziła, że działalność firmy jest kontynuowana w pełnym zakresie, a dotychczasowe zamówienia klientów będą nadal realizowane.

Zgodnie z niemieckim prawem upadłościowym przedsiębiorstwo znajdujące się w trudnej sytuacji finansowej często może kontynuować działalność pod nadzorem sądowym w trakcie regulowania swoich zobowiązań. Dokładny mechanizm różni się w zależności od przypadku: firma ZIRBS skorzystała ze zwykłej tymczasowej administracji, podczas gdy inne przedsiębiorstwa stosują formalną procedurę „tarczy ochronnej” (Schutzschirmverfahren). Dostawca kontynuujący działalność nie jest przedsiębiorstwem, którego sytuacja została już rozwiązana, ale nie jest też przedsiębiorstwem, które zakończyło działalność.

Cztery kluczowe wskaźniki operacyjne świadczące o trudnościach finansowych dostawców

Sprawozdania finansowe składane w rejestrach spółek mają charakter historyczny. Często pojawiają się z opóźnieniem wynoszącym od dwunastu do osiemnastu miesięcy. W sytuacji aktywnego kryzysu płynności kierownictwo potrzebuje natomiast wskaźników operacyjnych i behawioralnych w czasie rzeczywistym. Wskaźniki operacyjne dzielą się na cztery szerokie kategorie. Każdy z nich stanowi sygnał wymagający weryfikacji, a nie gotową diagnozę.

Zazwyczaj jako pierwsi dostrzegają je kierownik zakładu, kierownik ds. zaopatrzenia lub kontroler finansowy, którzy są bliżej tych relacji. Dlatego każdy sygnał wymaga wyznaczenia konkretnej osoby odpowiedzialnej, a nie tylko ogólnej świadomości na poziomie Grupy.

1. Nieprawidłowości w warunkach handlowych i płatniczych

Dostawca znajdujący się pod presją często prosi o inne warunki płatności, zanim zmieni sposób realizacji dostaw. Należy zwracać uwagę na następujące konkretne zmiany:

• Prośba o skrócenie terminów płatności, przejście na zaliczki pro forma lub zaoferowanie rabatu w zamian za natychmiastową płatność gotówkową.
• Zlecenia płatnicze nagle trafiają do komercyjnej firmy faktoringowej lub podmiotu zajmującego się windykacją należności. Taka zmiana zazwyczaj oznacza, że dostawca wyczerpał swoje linie kredytowe w banku.
• Odmowa poddania się rutynowej corocznej weryfikacji zdolności kredytowej lub opóźnienie w opublikowaniu sprawozdań finansowych poddanych audytowi.

2. Problemy związane z dostawcami drugiego szczebla oraz zakłócenia w zaopatrzeniu w surowce

Problemy u dostawców dostawcy ostatecznie znajdują odzwierciedlenie w sposobie dostarczania towarów. Warto zwrócić uwagę na trzy następujące tendencje:

• Przesyłki, które wcześniej docierały w całości, są obecnie dostarczane w podzielonych partiach rozłożonych na kilka dni. Przyczyną jest zazwyczaj to, że dostawca nie jest w stanie pozyskać wystarczającej ilości surowca za jednym razem.
• Części dostarczane w zwykłych opakowaniach lub pojemnikach bez etykiet zamiast w standardowych opakowaniach zwrotnych, ponieważ dostawca nie jest w stanie sfinansować odpowiedniego opakowania.
• Nieprzewidziane, nieprzewidziane w umowie dopłaty mające na celu pokrycie kosztów surowców przed rozpoczęciem serii produkcyjnej.

3. Pogorszenie jakości i odkładanie konserwacji oprzyrządowania

Zaległości konserwacyjne ujawniają się w produkcie, zanim pojawią się w księgowości. Najważniejsze są dwie oznaki:

• Jedną z oznak jest rosnąca liczba odrzutów spowodowanych niewielkimi odchyleniami wymiarowymi lub defektami wyglądu podczas kontroli przychodzącej. Może to wskazywać, że narzędzia skrawające przekroczyły już swój okres eksploatacji.
• Wnioski o zmiany techniczne, przesłane próbki lub raporty dotyczące działań naprawczych w zakresie jakości pozostają bez odpowiedzi przez wiele tygodni.

4. Fluktuacja kadry kierowniczej i niestabilność operacyjna

Zmiany na stanowiskach kierowniczych to jeden z bardziej wiarygodnych wczesnych sygnałów. Odzwierciedlają one decyzje, które już teraz podejmują osoby mające najbliższy wgląd w dane finansowe.

• Nagłe odejście dyrektora zarządzającego, dyrektora finansowego lub dyrektora operacyjnego jest często oznaką wewnętrznych sporów dotyczących wypłacalności.
• Kolejnym sygnałem ostrzegawczym jest utrata kluczowych specjalistów ds. regulacji maszyn, konstruktorów narzędzi lub kierowników ds. jakości. Zazwyczaj objawia się to później wzrostem ilości odpadów i niestabilnością produkcji.

Ocena sygnałów ostrzegawczych w celu potwierdzenia ryzyka związanego z dostawcami

Pojedynczy sygnał wskazujący na trudności finansowe dostawcy stanowi powód do dokładniejszego zbadania sprawy, a nie ostateczny wniosek. Zmiana warunków płatności, korekta terminu dostawy lub nieznane zawiadomienie o faktoringu wymagają potwierdzenia przynajmniej z jednego dodatkowego źródła. Dopiero wtedy powinno to wpłynąć na decyzję dotyczącą wyboru dostawcy. Nie jest to uniwersalna lista kontrolna, którą należy stosować w odniesieniu do każdego dostawcy. Jest to zestaw wskaźników, które należy zastosować dopiero wtedy, gdy konkretny dostawca wzbudził już pewne wątpliwości.

Kierownictwo powinno powstrzymać się od uogólniania ogólnokrajowych doniesień prasowych w odniesieniu do konkretnego dostawcy. Rosnąca liczba przypadków niewypłacalności lub niepokojące wyniki ankiet stanowią powód do przyjrzenia się dostawcom o największym znaczeniu. Nie stanowią one jednak dowodu przeciwko któremukolwiek z nich. Nikt nie powinien wykorzystywać w tym kontekście żadnego wskaźnika do sugerowania, że konkretny dostawca jest niewypłacalny. Taki wniosek wynika z formalnego postępowania prawnego, a nie z obserwacji operacyjnych.

Powiązanie ryzyka finansowego z zestawami elementów i narażeniem produkcyjnym

Znak ostrzegawczy ma znaczenie dopiero wtedy, gdy odnosi się do tego, od czego zależy działalność firmy. Roczne wydatki nie są dobrym wskaźnikiem stopnia krytyczności. Dostawca dostarczający specjalistyczne uszczelki o wartości pięćdziesięciu tysięcy euro może spowodować zatrzymanie linii montażowej. Dostawca obrabianych odlewów o wartości dwóch milionów euro może spowodować takie samo zakłócenie.

Warto przeprowadzić analizę, w której zestawimy numery katalogowe dostawcy z wykazami materiałów dla aktywnych programów klientów. Kolejnym krokiem jest oszacowanie marży oraz ryzyka kar w przypadku wstrzymania dostaw.

Wysoka kwota wydatków nie oddaje w pełni sytuacji w zakresie zależności. Komponent o niskiej wartości, pochodzący od jednego dostawcy i nieposiadający kwalifikowanej alternatywy, często wiąże się z większym ryzykiem niż pozycja o wysokiej wartości. Dotyczy to zwłaszcza sytuacji, gdy dla pozycji o wysokiej wartości istnieją już trzej zatwierdzeni dostawcy.

Cztery etapy weryfikacji w ramach przeglądu ciągłości łańcucha dostaw dostawcy

Zauważenie sygnału ostrzegawczego nie powinno prowadzić do natychmiastowego rozwiązania umowy ani do widocznego wycofania się dostawcy. Nagłe wycofanie zamówień od wrażliwego dostawcy może samo w sobie doprowadzić do niewypłacalności, której nabywca stara się uniknąć. Lepszym rozwiązaniem jest przeprowadzenie uporządkowanej i proporcjonalnej oceny ciągłości dostaw, opartej na czterech ściśle określonych etapach.

• Przedstaw zależność na mapie. Powiąż numery katalogowe z aktualnymi programami klientów i oszacuj marżę oraz ryzyko związane z danym klientem w przypadku wstrzymania dostaw. Postępuj w ten sposób, zamiast opierać się wyłącznie na wielkości wydatków.
• Wszcząć bezpośrednie, niekonfrontacyjne dochodzenie. Należy nawiązać współpracę z kierownictwem dostawcy na szczeblu wykonawczym, łącząc działy zaopatrzenia i finansów. Należy poprosić o dane, które można zweryfikować: stan zapasów surowców, potwierdzone linie kredytowe od dostawców oraz aktualny stan zatrudnienia na zmiany.
• Narzędzia audytowe i gotowe produkty na terenie zakładu. Przeprowadzić fizyczną inwentaryzację oprzyrządowania należącego do klienta oraz gotowych produktów w zakładzie dostawcy. Upewnić się, że dokumentacja własnościowa jest aktualna i może stanowić podstawę do obrony przed przyszłymi roszczeniami wierzycieli.
• Rozpocznij dyskretną, niejawną weryfikację alternatywnego źródła. Nie informując o tym rynku, należy rozpocząć wstępną kwalifikację drugiego dostawcy. Należy zaktualizować rysunki techniczne, potwierdzić wydajność maszyn oraz ustalić czas realizacji niezbędny do przeprowadzenia procesu zatwierdzenia przez klienta.

Rejestr ryzyka związanego z ciągłością dostaw oraz progi eskalacji

Krótki, konsekwentnie prowadzony rejestr pozwala zachować proporcjonalność i zapewnić możliwość kontroli procesu weryfikacji ciągłości działania. Każdy wpis zawiera informację o sygnale ostrzegawczym wskazującym na trudności finansowe dostawcy, wymaganej weryfikacji oraz osobie odpowiedzialnej. Odnotowuje również czynnik, który powoduje przejście od etapu obserwacji do podjęcia działań.

• Termin płatności ulega skróceniu z 60 dni do 14. Należy to zweryfikować poprzez sprawdzenie referencji bankowych oraz analizę ostatnich zawiadomień dotyczących faktoringu. Osoba odpowiedzialna: dyrektor ds. zaopatrzenia i skarbnik grupy. Wszelkie formalne zawiadomienia dotyczące faktoringu lub drugie wnioski o środki pieniężne poza cyklem należy eskalować.
• Rozdzielone dostawy powtarzają się przez trzy kolejne tygodnie. Należy to zweryfikować poprzez kontrolę na miejscu stanów magazynowych surowców oraz blokad kredytowych na wcześniejszych etapach łańcucha dostaw. Osoba odpowiedzialna: kierownik ds. materiałów w zakładzie. W przypadku pojedynczego braku zapasów na linii produkcyjnej lub nieosiągnięcia tygodniowego limitu należy zgłosić sprawę wyżej.
• Dyrektor finansowy i dyrektor ds. jakości składają rezygnację w ciągu trzydziestu dni. Należy to zweryfikować poprzez bezpośrednie spotkanie z kierownictwem oraz analizę dokumentów składanych zgodnie z przepisami. Osoba odpowiedzialna: dyrektor operacyjny grupy. W przypadku, gdy dostawca nie jest w stanie przedstawić weryfikowalnych sprawozdań finansowych w ciągu dziesięciu dni, należy zgłosić sprawę wyżej.
• Wskaźnik nowych wad podwaja się w ciągu sześćdziesięciu dni. Należy to zweryfikować na podstawie protokołów kontroli i konserwacji oprzyrządowania na miejscu. Odpowiedzialny: dyrektor ds. jakości zakładu. W przypadku spadku zdolności procesowej poniżej uzgodnionego progu w odniesieniu do wymiaru o kluczowym znaczeniu dla bezpieczeństwa należy zgłosić sprawę wyżej.

Żadna z wartości progowych w tym rejestrze nie stanowi uniwersalnej zasady. Każda z nich stanowi wskazówkę do zweryfikowania jednej z ujawnionych relacji, ustaloną przez zespół odpowiedzialny za dany rejestr.

Studium przypadku: Ograniczanie skutków niewypłacalności europejskich dostawców dzięki alternatywnemu podwójnemu zaopatrzeniu

Duży niemiecko-szwajcarski producent systemów automatyki przemysłowej i precyzyjnych układów sterowania ruchem prowadził dwa duże zakłady montażowe. Znajdowały się one w zachodniej Polsce i na północy Węgier. Firma dostarczała kluczowe dla działalności klientów systemy napędowe do robotów dla głównych odbiorców z branży automatyki przemysłowej w Niemczech, Francji i Ameryce Północnej.

Jedyny niemiecki dostawca precyzyjnych, mikromaszynowo obrabianych zestawów przekładni planetarnych generował roczny wolumen zakupów na poziomie około 3,5 mln euro. Dostawca nadal dostarczał komponenty zgodnie z harmonogramem. Pojawiły się jednak nieznaczne nieprawidłowości handlowe.

Dostawca zwrócił się z prośbą o natychmiastowe skrócenie terminu płatności z sześćdziesięciu do dziesięciu dni, powołując się na tymczasową konieczność zrównoważenia kapitału obrotowego. Dwa tygodnie później dane dotyczące przelewów płatniczych uległy zmianie i zaczęły wskazywać na nieznaną szwajcarską firmę faktoringową. Niedługo potem doświadczony dyrektor finansowy oraz dyrektor ds. operacyjnych zakładu złożyli rezygnację w odstępie trzech tygodni.

Wewnętrzny zespół ds. zaopatrzenia kupującego potraktował wniosek o płatność jako rutynową negocjację handlową. Wskaźnik zgodności dostaw utrzymywał się na poziomie dziewięćdziesięciu ośmiu procent, więc zespół twierdził, że nie istnieje żadne ryzyko operacyjne. Kierownictwo wykonawcze grupy nie zgodziło się z tą opinią i podejrzewało systemową niewypłacalność.

Nagłe wstrzymanie dostaw zestawów przekładniowych spowodowałoby zatrzymanie montażu końcowego w Polsce i na Węgrzech w ciągu dwunastu dni. Zagroziłoby to realizacji dostaw kwartalnych dla klientów o wartości 18 mln euro i spowodowałoby uruchomienie klauzul dotyczących niewykonania umowy.

Wprowadzenie niezależnego, tymczasowego kierownictwa ds. łańcucha dostaw

Zakupy wewnętrzne były zbyt ściśle powiązane z relacjami handlowymi, by można było przeprowadzić obiektywną, szczegółową ocenę. W związku z tym dyrektor finansowy Grupy oraz dyrektor operacyjny powołali niezależny zespół kierowniczy na okres przejściowy.

Stanowisko to objął już sprawdzony menedżer, którego profil odpowiadał wymaganiom stanowiska i który podpisał umowę o zachowaniu poufności (NDA), Tymczasowy dyrektor ds. łańcucha dostaw na miejscu. Członek kadry kierowniczej był gotowy do rozpoczęcia pracy zaraz po sporządzeniu briefu dotyczącego zlecenia. Przez cały czas trwania zlecenia stosowano system zarządzania transformacją pod kierownictwem partnerów, z bezpośrednią linią podległości wobec Zarządu Grupy.

Diagnoza operacyjna: identyfikacja ukrytych zagrożeń związanych z płynnością i utrzymaniem płynności

Tymczasowy dyrektor przybył na miejsce i przeprowadził wyczerpującą, poufną, trwającą czterdzieści osiem godzin analizę operacyjną i finansową:

• Poważny spadek płynności. Analiza wykazała, że dostawca miał nieoficjalnie wstrzymane kredyty u swojego głównego europejskiego dostawcy prętów ze stali stopowej. Aby utrzymać dostawy, sprzedawca wyprzedawał wszystkie wewnętrzne zapasy bezpieczeństwa. Ponadto faktoringował swoje należności od klientów po wysokich stopach dyskontowych, aby pokryć cotygodniowe wynagrodzenia.
• Poważne zaniedbania w zakresie konserwacji. W przypadku frezarek zębatych CNC planowa konserwacja wrzecion została odroczona o sześć miesięcy. Analizy możliwości maszyn wykazały, że narzędzia skrawające pracowały na absolutnej granicy tolerancji wymiarowych. Zbliżające się awarie łożysk spowodowałyby wstrzymanie obróbki w ciągu czterech do sześciu tygodni.
• Ekspozycja na składniki. Zakłady nabywcy w Polsce i na Węgrzech dysponowały łącznymi zapasami buforowymi wystarczającymi jedynie na jedenaście dni produkcji. Zespół nie zidentyfikował żadnych alternatywnych źródeł zaopatrzenia.

Działania mające na celu zapobiegawcze zapewnienie ciągłości łańcucha dostaw oraz wyodrębnienie narzędzi

W ramach dziesięciotygodniowego mandatu mającego na celu ograniczenie ryzyka tymczasowy dyrektor wykonawczy przeprowadził trzy decydujące działania operacyjne:

• Systematyczna weryfikacja finansowa i wyodrębnienie surowców. Zamiast odrzucić prośbę dostawcy o płatność gotówkową, tymczasowy dyrektor wynegocjował odrębną umowę handlową. Nabywca zakupił specjalistyczne pręty ze stali stopowej o wartości 400 000 euro bezpośrednio od głównego producenta. Następnie przekazał ten materiał dostawcy na zasadzie formalnego zastrzeżenia prawa własności. W zamian dostawca zgodził się wyprodukować awaryjny, czterdziestopięciodniowy zapas buforowy gotowych zestawów kół zębatych. Nabywca opłacił ten zakup za pośrednictwem poddanego audytowi rachunku powierniczego na poszczególne części po fizycznej dostawie do polskiego zakładu.
• Audyt narzędzi na miejscu oraz prawne wyodrębnienie aktywów. Tymczasowy dyrektor wysłał inżyniera przemysłowego do zakładu dostawcy. Inżynier ten dokonał oględzin i sfotografował wszystkie należące do klienta matryce do frezowania zębatego, narzędzia do przeciągania oraz przyrządy kontrolne. Odnowiono tabliczki wskazujące prawnego właściciela, a dyrektor zarządzający dostawcy podpisał zaktualizowaną umowę przechowania. Zapewniło to narzędziom ochronę prawną przed potencjalnym zajęciem przez wierzycieli.
• Szybka industrializacja oparta na podwójnym zaopatrzeniu w cienie. Współpracując w sposób poufny z działem inżynieryjnym, kierownik zidentyfikował poddanego audytowi specjalistę w dziedzinie precyzyjnych przekładni w Czechach. Zespół przekazał kopie rysunków narzędzi, złożył zamówienie przedpremierowe na odkuwki ze stopu oraz rozpoczął programowanie maszyny do pomiarów współrzędnych (CMM). Dzięki temu alternatywny dostawca był gotowy do osiągnięcia pełnej zgodności z PPAP poziomu 3 w ciągu ośmiu tygodni na wypadek, gdyby główny dostawca nie wywiązał się ze swoich zobowiązań.

Wyniki: Brak zakłóceń w dostawach w trakcie postępowania upadłościowego

Po dziewięciu tygodniach od rozpoczęcia mandatu niemiecki dostawca przekładni oficjalnie złożył wniosek o wszczęcie postępowania upadłościowego w ramach procedury ochronnej (Schutzschirmverfahren):

• Zero przestojów na linii produkcyjnej. Tymczasowy kierownik zdołał zgromadzić i wykorzystać 45-dniowy zapas gotowych podzespołów jeszcze przed złożeniem wniosku. Dzięki temu polskie i węgierskie zakłady montażowe działały bez ani jednej godziny przestoju.
• Pełna ochrona kapitału. Nabywca w pełni odzyskał wszystkie poniesione wcześniej wydatki materiałowe w postaci zgodnych z wymaganiami gotowych części, nie ponosząc żadnych strat kapitałowych w ramach postępowania upadłościowego.
• Oprzyrządowanie zabezpieczone bez problemów prawnych. Wyznaczony przez sąd syndyk natychmiast wywiązał się z zaktualizowanych umów powierniczych dotyczących oprzyrządowania, umożliwiając uporządkowane i bezsporne odebranie matryc pomocniczych.
• Uporządkowane przeniesienie dostawców. Cichy czeski dostawca zakończył testy PPAP zgodnie z harmonogramem. Następnie zwiększył skalę produkcji seryjnej, przejmując siedemdziesiąt procent wolumenu, zapewniając w ten sposób grupie kanał dostaw w Europie.

Kiedy warto skorzystać z pomocy zewnętrznych ekspertów w celu ograniczenia ryzyka związanego z dostawcami

Dojrzały dział zaopatrzenia jest w stanie przeprowadzać audyty na miejscu, śledzić ekspozycję kredytową wobec podwykonawców oraz równolegle weryfikować kwalifikacje drugiego dostawcy. Dysponując takimi możliwościami, powinien sam kierować tymi działaniami. Zespół wewnętrzny ma już nawiązane relacje z dostawcami oraz orientację w kontekście produkcyjnym, których zbudowanie zajęłoby podmiotowi zewnętrznemu sporo czasu.

Luka ta pojawia się zazwyczaj w trzech obszarach. Długotrwała współpraca może sprawiać, że pytanie o charakter kryminalistyczny wydaje się nieproporcjonalne. Zespół ds. zakupów może być już w pełni zajęty codziennym gaszeniem pożarów. Albo działy finansów i operacyjny mogą dojść do różnych wniosków co do tego, jak poważny jest dany sygnał.

W tym przypadku tymczasowy dyrektor ds. łańcucha dostaw pełni rolę osoby odpowiedzialnej za przegląd, podlegającej bezpośrednio zarządowi lub dyrektorowi operacyjnemu grupy. Osoba ta nie jest obciążona dotychczasowymi relacjami, które mogą utrudniać podjęcie działań w odpowiedzi na wczesne sygnały. Warto skontaktować się z partnerem ds. rozwiązań tymczasowych w CE, gdy trudności finansowe dostawcy wymagają skoordynowanego przeglądu ciągłości dostaw. Dotyczy to sytuacji, w której obecny zespół nie jest w stanie poświęcić czasu na ten przegląd przy obecnym obciążeniu pracą.

Najczęściej zadawane pytania: Zarządzanie ryzykiem finansowym związanym z dostawcami

Czy wniosek o zmianę warunków płatności świadczy o trudnościach finansowych dostawcy?

Nie. Prośba o skrócenie terminów płatności lub o rabat za płatność gotówką może wynikać zarówno ze zwykłego zarządzania kapitałem obrotowym, jak i z szerszej presji związanej ze stopami procentowymi. Jest to jednak prawdziwy sygnał. Zamiast akceptować go lub odrzucać na podstawie samych tych informacji, nabywca powinien przeprowadzić bezpośrednią weryfikację. Weryfikacja ta powinna obejmować relacje bankowe dostawcy oraz linie kredytowe u jego dostawców.

Czy dostawca może kontynuować działalność po złożeniu wniosku o ogłoszenie upadłości?

Tak. Zgodnie z niemieckimi, francuskimi i europejskimi przepisami dotyczącymi restrukturyzacji przedsiębiorstwo może kontynuować produkcję i realizację zamówień klientów w ramach postępowania zabezpieczającego pod nadzorem sądu. Złożenie wniosku o ogłoszenie upadłości zmienia obowiązujące przepisy prawne i handlowe, ale nie oznacza to automatycznie wstrzymania produkcji.

W jaki sposób nabywca powinien powiązać kwestie finansowe z ryzykiem związanym z produkcją?

Należy przyporządkować numery katalogowe dostawcy do zestawień materiałów dla aktywnych programów klientów. Należy ustalić, na ile dni wystarczą obecne zapasy magazynowe. Należy oszacować wysokość kary dla klienta lub marżę narażoną na ryzyko w przypadku faktycznego wstrzymania dostaw. Obawa, że kupujący nie może powiązać konkretnego komponentu z konkretnym programem, nie stanowi jeszcze podstawy do podjęcia działań.

Kiedy przegląd ciągłości działania powinien przerodzić się w aktywną reakcję?

Należy eskalować sprawę, gdy weryfikacja potwierdzi wystąpienie jednego z wyraźniejszych sygnałów wskazujących na trudności finansowe dostawcy. Należą do nich: zaległości w płatnościach na rzecz podwykonawców dostawcy, odroczenie kluczowych prac konserwacyjnych lub cesja wierzytelności. Obejmują one również odmowę udostępnienia weryfikowalnych informacji finansowych. Przed osiągnięciem tego etapu proporcjonalną reakcją jest przeprowadzenie udokumentowanego przeglądu z udziałem wyznaczonej osoby odpowiedzialnej.

Powiązana wiedza i kolejny krok

Zweryfikowana analiza ciągłości dostaw daje odpowiedź na jedno pytanie: co należy ustalić, zanim trudności finansowe dostawcy przerodzą się w zakłócenie dostaw. Gdy dostawca faktycznie przestanie realizować dostawy, decyzja przestaje dotyczyć weryfikacji, a staje się kwestią złożenia zamówienia na konkretne dostawy.

Warto przeczytać:

• Gdy kilka zakładów w Europie Środkowo-Wschodniej zmienia wielkość produkcji w tym samym czasie, kto ustala kolejność wprowadzania tych zmian?
• Kiedy problem związany z jakością staje się problemem wymagającym przeprowadzenia remontu zakładu?
• Niemiecka centrala ocenia, że czeski zakład realizuje plan. Liczba godzin poświęconych na poprawki wskazuje, że moce produkcyjne zostały już wyczerpane

Krytyczna zależność może spowodować pojawienie się nierozwiązanego problemu operacyjnego, którego obecny zespół nie jest w stanie rozwiązać ze względu na brak zasobów. W takiej sytuacji należy przeprowadzić rozmowę z Tymczasowy partner CE jest to logiczny kolejny krok. Rozmowa ta nie zastępuje jednak wspomnianych powyżej działań weryfikacyjnych.